De managementliteratuur geeft een algemeen antwoord op het eerste gedeelte van deze vraag: 'van performance is sprake indien de organisatie erin slaagt haar strategische ambities te realiseren'. In de praktijk van alledag is dit algemene antwoord een leidraad om tot een organisatiespecifieke invulling te komen. De strategische ambities van de organisatie moeten eenduidig worden omschreven, evenals de factoren die van belang zijn om deze ambities te realiseren. Dit inzicht verschaft vervolgens een handvat om tot een effectieve inrichting van een management dashboard te komen, waarmee een aanvang met de besturing kan worden gemaakt (het antwoord op het tweede gedeelte van de vraag). Aangezien het uitgangspunt wordt gevormd door de strategie van de organisatie, spreken we ook wel van Strategiegedreven Performance Management (hierna door ons kortweg Performance Management genoemd).


Hein Heuvelmans heeft de afgelopen jaren bij tientallen organisaties Performance Management geïmplementeerd, veelal met als eindresultaat een besturingsmodel (strategieplan en managementdashboard), waarmee zowel de strategische als de operationele aansturing van de organisatie kan worden uitgevoerd. Hoe dat concreet vorm kan krijgen in een ziekenhuis is beschreven in dit artikel.

Iedere zorginstelling dient een duidelijke missie, ambitie en strategie te hebben. Om te kunnen slagen, moet deze strategie door iedereen in die organisatie worden begrepen en uitgevoerd. Met andere woorden: de strategie moet worden vertaald naar doelgerichte acties. Complicatie daarbij is dat de traditionele managementsystemen (meestal: budgetten) hier ernstig tekort in schieten, vooral omdat de koppeling naar de organisatiestrategie ontbreekt en uitsluitend wordt gestuurd op niet samenhangende (financiële) prestaties.

Strategiegedreven Performance Management is een integraal managementsysteem waarmee prestatiemeting en -sturing op alle niveaus (organisatie, afdelingen, individu) in onderlinge samenhang wordt geregeld en waarbij de bedrijfsstrategie altijd centraal staat. De ambities en de strategie worden zodanig concreet gemaakt dat de organisatie de boodschap eenduidig begrijpt en tevens de besturing (verantwoording en interne sturing) ter hand wordt genomen.

Bij het ontwerp van een systeem van Performance Management gaat het om het vaststellen van de 'inhoud' van de strategie op zodanige wijze dat deze communiceerbaar, meetbaar en bestuurbaar wordt. De ontwerpfase heeft als doel de strategie te concretiseren door bestaande individuele mentale modellen van managers te ‘vangen’ en om te zetten naar een gezamenlijk consensus model. Met dit model (de strategiekaart) is de strategie communiceerbaar gemaakt. Daarmee is de basis gelegd voor het meten en besturen van prestaties. Het ontwerp wordt in een viertal stappen gemaakt:

De vier stappen tijdens de ontwerpfase van Performance Management


Stap 1 Opstellen van het strategisch A4-tje en ambitie

De beschrijving van de Missie, Bedrijfsfilosofie, Kernactiviteiten, Strategische ambitie en Strategische thema’s van de organisatie vormt het uitgangspunt voor Performance Management. Vaak is een dergelijke beschrijving (‘strategisch A4tje’) al in grove contouren aanwezig in de organisatie. De specificatie en kwantificering van de strategische ambitie verdient daarom meestal de meeste aandacht: wat willen we in kwantitatieve grootheden, financieel/niet-financieel, de komende n-jaren uiteindelijk bereiken?


Stap 2 Inventarisatie Kritieke Succes Factoren en ontwerpen strategiekaart

Een strategiekaart is een diagram waarin staat:

de strategische ambitie van de organisatie (wat willen we met elkaar bereiken?)
de factoren die het meest bijdragen aan dit succes, de zogenaamde Kritieke Succes Factoren, met aan elk daaraan verbonden een strategische doelstelling (hoe gaan we onze strategische ambitie realiseren?)

De Kritieke Succes Factoren (KSF’n) en de daaraan verbonden strategische doelstellingen zijn verdeeld naar verschillende perspectieven van de strategiekaart. Hieronder is een voorbeeld van zo’n strategiekaart weergegeven.


Voorbeeld van een strategiekaart van een fictief ziekenhuis

Omdat tevens de onderlinge relaties worden weergegeven tussen de KSF’n, vertelt de strategiekaart als het ware ‘het verhaal van de strategie’. Een voorbeeld: als wij de kennis en ervaring van onze medewerkers verbeteren, zullen wij in onze interne processen meer ketengericht kunnen werken, hetgeen zich uitbetaalt naar onze patiënten in kwalitatief betere én klantgerichtere zorg.

Dit ‘verhaal van de strategie’ wordt expliciet gemaakt en vastgelegd in een gelijknamig document. De strategiekaart en het bijbehorende document waarin het verhaal staat, zijn bij uitstek geschikt om de strategie te communiceren naar de organisatie (‘Dit willen we bereiken en zo willen we het doen’). Daarnaast vormen de KSF’n een basis voor de bepaling van de Kern Prestatie Indicatoren (KPI’s); de thermometers van de organisatie waarmee de voortgang van strategische doelstellingen meetbaar kan worden gemaakt.

Stap 3 Opstellen KPI-tabel

‘Meten is weten’. Maar wát willen we weten? Als management willen we zien in hoeverre de voortgang naar onze strategische ambitie of een strategische doelstelling is behaald. De maatstaf voor dit succes wordt de Kern Prestatie Indicator (KPI) genoemd. Voor elke doelstelling worden één of meerdere KPI’s gedefinieerd. Het geheel van KPI’s wordt opgenomen in een KPI-tabel waarin de link met de bijbehorend KSF’n (en daarmee dus de strategiekaart) de onderliggende definities en de meetschalen zijn opgenomen. De KPI’s zijn de meters die terug zullen komen in het management dashboard van de organisatie. Op iedere KPI wordt een norm gezet, een te behalen resultaat: wat willen we in kwantitatieve grootheden, financieel/niet-financieel, de komende n-jaren uiteindelijk bereiken? Deze normen worden begroot in een meerjarenplan waarbij teruggerekend wordt vanaf de strategische horizon naar nu (zie ook de paragraaf: ‘De bijdrage van Management Informatievoorziening aan Performance Management’).


Stap 4 Prioritering van strategische initiatieven

Resumerend: de strategische ambitie en de strategiekaart geven het eindresultaat aan dat dient te worden bereikt en tonen de keuze voor de manier waarop. Dit maakt de strategie communiceerbaar. De KPI’s geven de normen en maken de voortgang op de strategische doelstellingen zichtbaar. Dit maakt de strategie meetbaar. Op zich is dit nog niet voldoende om succes te bereiken. Daarvoor moeten we de strategie ook bestuurbaar maken. Strategische doelstellingen worden namelijk alleen gerealiseerd als de organisatie daartoe gerichte inspanningen en verbeteringen levert.

Inspanningen en verbeteringen worden georganiseerd via (strategische) projecten en acties/initiatieven. Aan de andere kant zijn projecten, acties/initiatieven niet gratis; ze kosten tijd en geld, hetgeen schaarse goederen zijn binnen iedere organisatie. Derhalve is het vaststellen van de kritieke set van strategische initiatieven een keuzevraagstuk en een integraal onderdeel van de strategie. Het management (van strategisch tot operationeel niveau) moet een selectie maken van de meest kritieke acties/initiatieven die enerzijds noodzakelijk zijn voor strategisch succes en anderzijds gerealiseerd kunnen worden vanuit schaarse middelen.

Met behulp van een zogenaamde confrontatiematrix kan deze selectie worden gemaakt, beredeneerd vanuit zowel de te realiseren strategische doelstellingen (de KSF’n in de strategiekaart) als ook vanuit het verbeterpotentieel van het initiatief. In een confrontatiematrix worden acties/initiatieven afgezet tegen strategische doelstellingen. Het voordeel daarvan is tweeledig. Ten eerste wordt in één oogopslag duidelijk aan welke doelstelling een actie/initiatief bijdraagt. Mocht er geen enkele bijdrage bestaan, kan men zich afvragen waarom men een dergelijke actie/initiatief onderneemt. Ten tweede is direct zichtbaar welke strategische doelstellingen worden ondersteund door een actie/initiatief, en welke niet. In het laatste geval kan men zich afvragen of zo’n doelstelling reeds voldoende wordt ondersteund (bijvoorbeeld door een onderliggende doelstelling die als aanjager fungeert) of dat men wellicht ten behoeve daarvan een nieuw project dient te overwegen.

Het systeem voor Performance Management is nu ontworpen op organisatieniveau. De volgende stap is om te bepalen hoe de afdelingen bijdragen aan het succes van de organisatie. Met 'afdelingen' worden eenheden bedoeld waaruit de organisatie is opgebouwd; dit betreft zowel staf- als lijnafdelingen.


Elke afdeling beschikt doorgaans over een afdelingsplan waarin de bijdrage van de afdeling aan het succes van de organisatie kort en bondig is beschreven, als volgt:

doel van de afdeling (de bestaansreden: 'het leveren van…')
belangrijkste resultaatgebieden
functies in de afdeling


Voor iedere afdeling is in onderstaand diagram een beperkt aantal KSF’n geïdentificeerd waarop de betreffende afdeling middels zijn benoemde resultaatgebieden de grootste impact heeft.


Voorbeeld van de doorvertaling van organisatiestrategie naar een ICT-afdeling

Waar een resultaatgebied bijdraagt aan een KSF, of voor een cluster daarvan, wordt een afdelingsdoelstelling bepaald. Om de voortgang hierop te volgen, wordt per afdelingsdoelstelling één of meerdere KPI’s benoemd. Geplande of te ondernemen initiatieven op afdelingsniveau worden vervolgens afgezet tegen de afdelingsdoelstellingen.


Operationele jaardoelstellingen voor een afdeling zijn dan vervolgens een combinatie van:

(traditioneel) doorvertaalde 'productie'doelstellingen vanuit organisatieniveau
specifieke verbeterdoelstellingen met grote impact op een of meerdere KSFn in de strategiekaart


Afdelingsdoelstellingen zijn hiermee volledig in lijn met de organisatiestrategie en zijn eveneens communiceerbaar, meetbaar en bestuurbaar gemaakt. De doelstellingen van de afdeling moeten nu nog worden vertaald naar individueel niveau.

Realisatie van een ambitieuze groeistrategie stelt hoge eisen aan het personeelsbestand in termen van mensen die bereid en in staat zijn om excellente prestaties te leveren. Uiteraard speelt 'werving en selectie' hierbij een cruciale rol.

Als de mensen met de cruciaal geachte ambitie, energie, talenten en ervaring eenmaal in dienst zijn van de organisatie, moet aan drie noodzakelijke voorwaarden worden voldaan om ze in staat te stellen excellente prestaties te leveren.



Ad 1. Resultaatgericht functieprofiel

Iedere zorginstelling heeft een (bewust ontworpen) structuur en functies zijn daarin een hoeksteen. Een resultaatgericht functieprofiel is (op één A4-tje) de basis voor duidelijkheid en begrip tussen de zorgmedewerker en manager over:

• doel (bestaansreden, t.w. 'het leveren van…') van de functie
• resultaatverwachtingen
• kernactiviteiten
• competenties

Merk op dat het gaat om 'basic understanding' op hoofdlijnen en niet om details. Zonder deze basisduidelijkheid over de functie zullen manager en zorgmedewerker op andere plaatsen – waar dat ongewenst is, bijvoorbeeld bij de jaarlijkse beoordeling – proberen deze duidelijkheid alsnog te bewerkstelligen.

Voor iedere zorgmedewerker wordt daarom een beperkt aantal afdelingsdoelstellingen geïdentificeerd waarop de betreffende zorgmedewerker middels zijn benoemde resultaatverwachtingen de grootste impact heeft.


Ad 2. Individueel Performance Management (IPMS)

Een proces van continue verbetering van de prestaties en competenties van individuele medewerkers is de belangrijkste motor achter de succesvolle realisatie van de strategie van de organisatie. Voor de medewerkers is het een noodzakelijke voorwaarde om voldoende uitdaging en voldoening te blijven vinden in het werken bij de organisatie. Als verwachtingen onduidelijk of onvoldoende uitdagend zijn en als goede prestaties weinig of geen verschil maken, zullen de beste mensen als eerste gefrustreerd raken en vertrekken. In de zorg is dit een vaak voorkomend verschijnsel.

'Groei en verbetering' zijn per definitie verandering. Het is vooral deze continue verandering die niet alleen op ondernemingsniveau, maar ook op individueel niveau gericht gemanaged moet worden, onverbrekelijk gekoppeld aan het 'strategisch verhaal' op ondernemingsniveau.

Voor die besturing is een systeem nodig en dat is precies wat een individueel performance managementsysteem (werktitel 'IPMS') is:


Individueel performance management is geen eenmalig jaarlijks 'beoordelings'ritueel, maar een continu proces met een cyclus van een jaar, dat vanuit het perspectief van de medewerker als volgt kan worden weergegeven:

Het ontwerp van performance management, hetgeen zoals hiervoor beschreven wordt uitgevoerd voor de drie verschillende nivea’s in de organisatie, vormt slechts een eerste stap in het operationaliseren daarvan. Een aantal vervolgfasen is veelal nodig om het gedachtegoed van Performance Management operationeel te krijgen op de werkvloer, daar waar strategie uiteindelijk succesvol moet worden gemaakt. Wij gaan hier in op de bijdrage van de managementinformatievoorziening.

In de ontwerpfase zijn de strategische doelstellingen van de organisatie helder geformuleerd en zijn prestatie indicatoren benoemd om te meten of de doelstellingen worden bereikt. Het implementeren van performance management betekent dat:

• in kwantitatieve termen doelen (normwaarden) worden gesteld voor de prestatie indicatoren (planningfunctie), dit kan reeds tijdens de ontwerpfase geschieden
• regelmatig realisatiecijfers beschikbaar komen om te zien of de normwaarden worden gehaald. Door analyse van de afwijkingen van de norm en hernieuwde besluitvorming komt men weer tot gerichte sturing (controlfunctie)

De planningfunctie wordt vormgegeven door het maken van een meerjarenplan, waarin vanuit de over n-jaren te bereiken strategische ambitie wordt teruggeredeneerd naar de wenselijke normwaarden van prestatie indicatoren op verschillende tijdstippen tot het heden. Vervolgens wordt de jaarlijkse budgetteringscyclus afgestemd op dit meerjarenplan, om alle organisatieonderdelen in lijn met de strategie te laten handelen.

De controlfunctie inhoud geven, betekent het ontwikkelen van management dashboards en management rapportages die op regelmatige basis inzicht bieden in de werkelijke waarden van de prestatie indicatoren ten opzichte van de normwaarden. Voor het ontsluiten van deze informatie wordt doorgaans een Management Informatie Architectuur ingericht, zoals in figuur 1 afgebeeld.


Toelichting op de management informatie architectuur

Enkele kenmerken van gegevens in bestaande bronsystemen van organisaties zijn dat het zeer gedetailleerd is (bijvoorbeeld op patiëntniveau) en over één functioneel onderwerp gaat (bijvoorbeeld debiteurenadministratie). Daarom is informatie uit deze systemen zonder verdere bewerking vaak ongeschikt voor het besturen van de organisatie. Managers hebben veelal behoefte aan geaggregeerde en gecombineerde informatie. Voor Performance Management geldt hetzelfde: de prestatie indicatoren omvatten tezamen vele verschillende bronsystemen en zijn alleen interessant op geaggregeerd niveau (bijvoorbeeld per maand).

In een managementinformatiedatabase (MI-database), vaak een datawarehouse, worden gegevens uit verschillende systemen op een geaggregeerd niveau en volgens eenduidige definities opgeslagen. Hiermee wordt bereikt dat gegevens uit verschillende systemen te combineren zijn en het juiste aggregatieniveau hebben. Deze ‘tussenlaag’ zorgt bovendien dat mensen hun informatie altijd kunnen opvragen zonder hiermee operationele systemen te belasten. Een MI-database wordt normaal gesproken wekelijks of maandelijks gedurende het weekend of ‘s nachts gevuld. Daarnaast worden voor performance management in de MI-database de normwaarden voor prestatie indicatoren (KPI’s) opgeslagen, zodat die in de rapportages kunnen worden afgezet tegen de werkelijke waarden.

De MI-database vormt de basis voor het managementdashboard en de managementrapportages. Het managementdashboard toont in één rapportage alle prestatie indicatoren met een gekleurd stoplicht ernaast (rood, geel of groen). De kleur geeft aan in hoeverre de waarde van de indicator voldoet aan de norm. Een voorbeeld van een managementdashboard is hieronder afgebeeld.

Voorbeeld van een managementdashboard

Managementrapportages geven diepgaander informatie over de onderliggende oorzaken van bijvoorbeeld een tegenvallende indicator en bieden dus meer analysemogelijkheden. Daarmee zijn deze rapportages ook meer geschikt voor lijnmanagement en stafmedewerkers (die het management ondersteunen).

De inspanningen, die nodig zijn om een dergelijke managementinformatie architectuur in te richten, hangen sterk af van de bestaande systemen (hardware, software) en de eenduidigheid van definities die binnen de organisatie worden gehanteerd.


Hein Heuvelmans is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Class-programma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl