Zoals eerder gesteld is een ambitie een eindresultaat; een financieel of maatschappelijk effect waar het uiteindelijk om gaat. ‘Uiteindelijk’ bezien vanuit de verschillende belangenbehartigers (stakeholders). Stakeholders kunnen zijn: aandeelhouder(s), de afnemers, het management zelf; in geval van een uitzendbureau ook de uitzendkrachten, de franchisenemers, de ABU, etc. Bij een strategisch plan is de ambitie van de organisatie de omschrijving en definitie van dat resultaat/die resultaten die samen het succes bepalen als de organisatie succesvol is geweest. ‘Wat hebben we dan bereikt wat we gisteren nog niet voldoende als resultaat hebben gehad?’
De ambitie mag uit meerdere KSF’n/strategische doelstellingen bestaan die zelfs conflicterend kunnen zijn. Elke ambitie hoort te bestaan uit een:

  • KSF;
  • Bijbehorende strategische doelstelling;
  • Omschrijving/nadere toelichting mbt aanleiding en invulling van het resultaat

Tip: Zie ambitie als een soort eindexamenvak, de weg daar naartoe bestaat uit vele proefwerken en testen die allemaal succesvol moeten zijn om uiteindelijk te kunnen slagen voor het eindexamen. ‘Wat hebben we qua klanttevredenheid per 31-12-2006 bereikt als alle acties en initiatieven succesvol zijn uitgevoerd, hetgeen we vandaag nog niet hebben bereikt als resultaat?’ Het antwoord op deze vraag vormt de ‘ambitie’.


Stelling:

Een strategie is een verzameling expliciete hypothesen over onderling verbonden doelstellingen die samen leiden tot het realiseren van een ambitie.

In deze definitie staat expliciet ‘hypothesen’ vermeld. Strategie is daarbij geen waarheid, maar expliciet gemaakte veronderstellingen over resultaten en eindresultaat. De strategie bestaat dus uit verschillende KSF’n die in onderlinge samenhang, logisch beredeneerd, leiden tot gewenst eindresultaat: de ambitie.

En zoals eerder gesteld: elke KSF heeft een eigen strategische doelstelling en een toelichting/nadere omschrijving van het gewenste resultaat.

KSF - Strategische doelstelling - Toelichting/omschrijving


Deze KSF-en bepalen niet afzonderlijk het slagen van de ambitie maar zijn juist in onderlinge samenhang bepalend voor het eindresultaat. Deze afhankelijkheid kan zichtbaar gemaakt worden met behulp van een strategiekaart. De strategiekaart is daarbij een hulpmiddel waarin de verschillende KSF’n logisch zijn geordend. Men kan op twee manieren de kaart opbouwen:

  1. door vooraf ‘blokken’ in de kaart te definiëren en vervolgens daarbij KSF’n zoeken.
  2. door eerst KSF’n te inventariseren vanuit een strategiesessie of afdelingsoverleg en door middel van clustering ‘blokken’ aan te brengen in de kaart.

Uit ervaring weten we dat een aantal blokken altijd voorkomen in een strategie(-kaart):

Welk financieel succes is nodig om als organisatie levensvatbaar te zijn en te blijven? Zijn er financiële randvoorwaarden die stakeholders als eis stellen aan onze organisatie? We noemen dit het financieel perspectief. 

  • financieel perspectief
    • aan wie wordt welk eindresultaat met welke diensten/producten geleverd? Ofwel: welke producten/diensten leveren we (het liefst) aan welke afnemergroepen? Waar willen we groeien qua marktaandeel. We noemen dit ook wel het perspectief van de product/markt-combinaties.
    • hoe worden de diensten/producten aangeboden? Wat is het succes achter het aanbod waardoor klanten bij ons komen kopen? We noemen dit ook wel de klantsuccesformule of met een ander mooi woord: de klantwaardepropositie. 
  •  klanten perspectief
    • Hoe organiseer je de succesformule vanuit de (proces-)organisatie en medewerkers. Welke zaken moeten in welk proces verbeterd worden opdat de succesformule keer-op-keer kan worden waargemaakt? (let op: dit worden allemaal resultaatdoelstellingen…). Benodigde successen zowel in het primaire proces als ook in de secundaire en/of ondersteunende processen.
  • interne processen perspectief
    • Procesverbeteringen realiseren kan alleen door medewerkers dit succes te laten maken. Dit vraagt om duidelijke resultaten van medewerkers en qua cultuur. Wat moeten we doen om de medewerkers ideaal uit te rusten qua vaardigheden, houding&gedrag en instrumenten opdat zij succesvol kunnen zijn in het uitvoeren van taken en verantwoordelijkheden?
    • Daarnaast moeten onze informatiesystemen op orde zijn en moeten we voortdurend succes boeken qua innovatie in processen en producten/ diensten. 
  • leren & groei perspectief

Aldus ontstaat een volgende structuur van ambitie en strategie:


Om te zorgen dat iedereen op uniforme wijze de kaart kan lezen en presenteren is het noodzakelijk dat het ‘verhaal van de strategie’ wordt uitgeschreven. In feite wordt de toelichting van elke KSF en strategische doelstelling in de juiste volgorde van de kaart in een document gezet: het strategieverhaal.

Om de causaliteit tussen de KSF’n/doelstellingen duidelijker te maken kan gebruik gemaakt worden van het oorzaak-gevolg principe: Als x, dan y, omdat z. Een voorbeeld van een dergelijke redenering is:

Als we de juiste nieuwe medewerkers op het juiste moment weten te werven, dan neemt op termijn het productievolume toe omdat na initiële training de openstaande vacatures op de productielijnen worden ingevuld. De beschikbare personele productiecapaciteit neemt dan toe en daarmee het productievolume (‘ceteris paribus’ andere factoren).

Een strategieverhaal bestaat dus uit een strategiekaart en alle omschrijvingen van de KSF’n - Strategische doelstellingen en de bijbehorende toelichtingen/specificaties. Een strategieplan bestaat dus ook uit een strategieverhaal door alle KSF’n en bijbehorende strategische doelstellingen en toelichtingen op te nemen. Hierdoor kan een derde kennis nemen van de expliciet gemaakte strategie en ambitie (hetgeen nog niet betekent dat er direct consensus is over de inhoud, wel over de expliciet gemaakte keuze/mening en de bijbehorende argumentatie).

Tip: Inventarisatie van relevante KSF’n. Stel jezelf de volgende vraag: Welke resultaten/verbeteringen zijn allemaal nodig (vanuit verschillende blokken) om de ambitie te laten slagen. Koppel de inventarisatie los van het ‘netjes’ definiëren en structuren van resultaten in blokken. Structureer en definieer de KSF’n uiteindelijk wel om consistentie en eenduidigheid te kunnen waarborgen. Teken het geheel op in een verhaal in Jip-en-Janneke taal zodat derden, niet betrokken bij de vorming van ambitie en strategie, toch kennis kunnen nemen van het betoog.