De lezer die op de hoogte is van de managementliteratuur van de afgelopen vijf jaar zou zich kunnen afvragen: is de introductie van de BS niet voldoende? Via een goede vaststelling van KSF is het strategic control gehalte van de BS toch voldoende verzekerd?

Om een antwoord te vinden op die vraag, zou men te rade kunnen gaan bij de publicaties van de uitvinders van de BS, te weten Kaplan en Norton. Hieruit blijkt dat er sprake geweest is van een duidelijke karakterwisseling, of zo men wil: verandering van zwaartepunten, met betrekking tot de verhouding tussen strategie en BS.


Introductie BS

De oorspronkelijke, meest spraakmakende publicatie in Harvard Business Review (HBR) van januari/februari 1992 introduceert de BS als concept, benadrukt het gebalanceerde karakter, maar besteedt weinig aandacht aan de strategische dimensie van de indicatoren. De metafoor van de vliegtuigcockpit stamt uit dit artikel. De door Kaplan en Norton genoemde informatie betreft grotendeels 'achteruitkijkspiegels' en 'statusmeters': snelheid, afgelegde weg, hoogte, beschikbare brandstof et cetera.

Om binnen deze metafoor te blijven: informatie over bestemming, risico's, alternatieve routes bij slecht weer, et cetera worden slechts onder één algemene noemer genoemd ('the predicted environment') maar komen verder niet expliciet aan de orde.

Het introduceren van de BS wordt veeleer gezien als een 'aanjager' bij uitstek om het denken over strategische issues te bevorderen, in plaats van het omgekeerde: hoe kunnen de factoren in de BS een goede afspiegeling vormen van de strategie via de incorporatie van strategie in KPI. Zo gesteld stuurt de introductie van de BS de strategische planning aan, lijkt daarvoor een vervanger te worden, in plaats van dat de strategische planning dicteert welke indicatoren het waard zijn opgenomen te worden in de BS.


Implementatie BS

De tweede publicatie van Kaplan en Norton (HBR van september/oktober 1993) betreft de implementatie van de BS. In deze publicatie wordt grotendeels dezelfde lijn voortgezet: 'using the scorecard to measure performance and set strategy'. Niet de scorecard reflecteert de strategie, maar de introductie van de scorecard bepaalt de strategie.

Nu is het aannemelijk dat het introduceren van een nieuw concept (in casu de BS), het denken over strategie motiveert. Het zou echter een misvatting zijn dat het ontwerpen en implementeren van een BS synoniem is voor strategische beleidsvorming en -bewaking. De door Kaplan en Norton beschreven werkwijze bij Apple: 'the BS at Apple serves primarily as a planning device, instead of as a control device ... uses the measures to adjust the long wave of corporate performance' lijkt ons wat overtrokken. De introductie van BS kan wel de aanleiding zijn om deze thema's binnen de organisatie op de agenda te krijgen. De vraag blijft dan evenwel: hoe maken wij de vertaalslagen van missie naar strategie en meerjarenplannen en hoe worden onze inzichten verwerkt in KSF en KPI. Alleen dan is strategic control verzekerd en operationeel control verankerd met missie en strategie.

Hoopgevend is overigens dat de auteurs elders in het artikel spreken over de BS als 'a comprehensive framework that translates a company's strategic objectives into a coherent set of performance measures' hetgeen duidelijk op een top-down aanpak duidt in de vorm van een doorvertaling van strategie naar KPI.