Een derde publicatie van Kaplan en Norton van januari/februari 1996 beschrijft de BS als een ‘strategic management system'. In feite pleiten zij hierin voluit voor de top-down benadering, zij het met een cyclisch karakter. Opnieuw staat hun scorecard centraal, maar nu vergezeld van vier processen die 'seperately and in combination, contribute to linking long-term strategic objectives with short-term actions':

  1. Translating the vision
    Bij dit proces gaat het om het bereiken van consensus over missie en strategie. Daarnaast om het vertalen van visie en strategie in 'an integrated set of objectives and measures'.
  2. Communicating and linking
    Had het vorige proces betrekking op de gehele organisatie, dit proces speelt voor elke divisie of afdeling. Elke divisiemanager wordt gevraagd om zijn eigen strategie te formuleren, voor afstemming met andere divisies zorg te dragen en de geformuleerde strategie nadrukkelijk uit te werken in termen van divisiedoelstellingen en individuele doelstellingen.
  3. Business planning
    Het doel van dit proces wordt door Kaplan en Norton omschreven als 'to integrate... business and financial plans'. Over de manier waarop dit proces verloopt geven zij geen bijzonderheden. Doel is om strategische planning en budgettering te integreren. Alleen dan kan men er van verzekerd zijn dat de budgetten in lijn liggen met de strategie. Aan het einde van dit proces moet het management in staat zijn om voor elk van de vier gezichtspunten van de scorecard, die targets te stellen die uit hoofde van de lange termijn doelstellingen noodzakelijk zijn.
  4. Feedback and learning
    Dit proces stelt de organisatie in staat voortdurend de gekozen strategie te evalueren in het licht van de recente performance. Dit wordt door de schrijvers gekarakteriseerd als 'strategie learning'. In feite betekent dit het voortdurend calibreren van de strategie. De eerste drie stappen zijn onderdeel van een 'single-loop-learning process'. Het zijn in feite vertaalprocessen waarbij overigens steeds nieuwe, nader toegespitste inzichten ontstaan. Het proces van 'feedback and learning' voegt daaraan een nieuwe dimensie toe: reflectie op eerder geformuleerde veronderstellingen, oorzaak-gevolgrelaties, et cetera. Alleen hierdoor zal het proces van strategic planning en control een cyclisch karakter krijgen en de eerder gekozen strategie getest, gevalideerd en mogelijk gemodificeerd worden. Aanleiding hiertoe zijn de periodieke performance reviews.

Samenvattend kan men stellen dat workshops, interviewing en brainstorm-sessies de basis vormen om eerder vastgestelde doelen te kunnen doorvertalen naar strategie en vooral naar indicatoren die de voortgang karakteriseren. Confrontatie tussen plan en werkelijkheid vormt vaak een aanleiding om de drie voorgaande processen opnieuw te doorlopen.

Het komt de lezer van dit artikel wat oppervlakkig voor, om niet te zeggen naïef, dat alle voordelen van het doorlopen van de genoemde processen, herhaaldelijk door de schrijvers worden toegedicht aan de introductie van de BS. Naar ons inzicht zijn het processen die goed de strategische beleidsvorming en -beheersing karakteriseren en derhalve noodzakelijk zijn, maar die geenszins voortspruiten uit de uitvinding BS. Het omgekeerde is het geval; de BS kan alleen goed functioneren dankzij deze processen.

In het vervolg zal een methodologie gepresenteerd worden die de onderscheiden vier processen nader kan structureren en ondersteunen. Om onze gedachtegang te illustreren zal een aan de praktijk ontleende casus besproken worden betreffende een organisatie die zich bezighoudt met de exploitatie van onroerend goed. Alvorens hiertoe over te gaan zullen eerst elementen van de door ons voorgestane aanpak gepresenteerd worden.