Om de boven gepresenteerde gedachtegang te illustreren, maken wij gebruik van een gestileerde weergave van een praktijktoepassing en wel bij een organisatie die zich toelegt op de ontwikkeling en exploitatie van commercieel onroerend goed in de vorm van winkelpanden, aangeduid met de fantasienaam SteeVast BV.

Situatieschets

Deze organisatie heeft de beschikking over circa 450.000 vierkante meter verhuurbare ruimte, verdeeld over circa 400 complexen. Het management heeft expansieplannen en wel om in de komende jaren een jaarlijkse groei van circa 10% te realiseren. Dit zal gedeeltelijk via nieuwbouw geschieden en men is dan ook voortdurend op zoek naar aantrekkelijke locaties. Daarnaast zal ook acquisitie noodzakelijk zijn. Gezien de overspannen markt voor onroerend goed van de aard die SteeVast zoekt, zal men moeten rekenen op hoge overnamesommen. Binnen het managementteam is men zich hiervan bewust. De huidige solvabiliteit ter grootte van ruim 30% staat een vermogensverlies als gevolg van betalingen uit hoofde van goodwill toe (SteeVast heeft de gewoonte om het excedent van de overnamesom boven de reëel geachte marktprijs direct ten laste van het eigen vermogen te brengen). SteeVast werkt uitsluitend binnen Nederland met daarbinnen een zekere concentratie in de Randstad. Ongeveer een jaar geleden heeft SteeVast een missiestatement geformuleerd die zich kort laat typeren als 'trendsetter' met betrekking tot locatie, kwaliteit en service.

Fragmentatie

Zoals het geval is in vele bedrijven is het proces van strategische planning (en control) gefragmenteerd. Min of meer onregelmatig, vaak gedreven door externe gebeurtenissen, komt het thema op de directieagenda. De jaarlijkse budgettering bouwt voort op de ervaringen uit het recente verleden en heeft slechts een toekomsthorizon van één jaar.

Geen strategic control

Ofschoon bij SteeVast nauwelijks gesproken kan worden van strategic control, zelfs niet van meerjarenplanning, leven er binnen het managementteam toch een aantal gedeelde inzichten met betrekking tot de toekomst van het bedrijf in de komende jaren. Deze inzichten zijn evenwel onvoldoende onderling getoetst, niet gecontroleerd op haalbaarheid en wenselijkheid en bijgevolg nauwelijks richtinggevend voor het dagelijks handelen buiten de sfeer van het managementteam. De sturing van gedecentraliseerde activiteiten vindt derhalve grotendeels plaats op basis van budgetten.

Meerjarenplanning nodig

Het managementteam is van mening dat SteeVast niet buiten meerjarenplanning kan, met name vanwege het lange termijn karakter van haar activiteiten. Beslissingen binden de organisatie meestal voor lange tijd en de effecten van genomen beslissingen manifesteren zich pas op lange termijn. Tegelijkertijd realiseert men zich dat het maken van een meerjarenplanning niet voldoende is, dus men zal de meerjarenplanning ook moeten vertalen in concrete targets voor elke kritisch geachte grootheid, in elk van de komende deelperioden.

Vastgesteld zullen derhalve moeten worden:

  • de te volgen strategie;
  • de meerjarenplanning;
  • welke grootheden kritisch zijn voor het bereiken van de meerjarendoelstellingen;
  • welke kritische waarden
aan deze grootheden gehecht moeten worden, nadrukkelijk naar tijdstippen of deelperioden gespecificeerd.

Hierbij heeft men zich niet kunnen baseren op een SWOT-analyse, maar heeft men als enige uitgangspunt gebruikgemaakt van de in algemene termen omschreven missie.