De laatste jaren is het product elektriciteit een vrij verhandelbaar ‘commodity’ geworden. Het tempo waarin deze ontwikkeling zich heeft voltrokken is mede bepaald door het tempo waarin aanbieders en afnemers zich de vaardigheden hebben aangeleerd en de instrumentaria hebben ontwikkeld om de elektriciteitsmarkt goed te kunnen laten functioneren. Bovendien heeft de wetgever nog enige tijd nodig gehad om een wetgevend kader te scheppen, dat gelijke kansen voor toetreding tot de markt voor alle aanbieders kon waarborgen. Terug naar het jaar 2002.

Voor Nederland is gesteld dat uiterlijk 2002 de zakelijke markt vrij zal zijn en dat in 2007 de vrije elektriciteitsmarkt ook voor consumenten een feit zal zijn. Dat echter de markt zijn eigen dynamiek zal blijken te bezitten en voor deze tijdplanning uit zal lopen, lijkt heel wel mogelijk. Voor de aanbieders zal het van levensbelang zijn over dát instrumentarium te beschikken, dat hen in staat stelt ‘optimale’ beslissingen te nemen over verkoop en inkoop van elektriciteit. Dit geldt eveneens voor díe afnemers bij wie elektriciteit een wezenlijk bestanddeel van hun bedrijfskosten uitmaakt. Dit des te meer omdat het product geen directe voorraadvorming en afnamepatronen kent, die in de tijd zeer sterk kunnen variëren.

Van ‘commodity’-producten is bekend dat de prijsvorming door het grote aantal aanbieders, het bulkkarakter en het anonieme karakter van het product zeer competitief is, waardoor van marktdominantie geen sprake zal zijn. Dit betekent dat resultaten in deze markt zeer sterk zullen worden bepaald door marktimperfecties en ‘opportunities’.

Deze zullen zich zeker manifesteren, doordat de elektriciteitsmarkt geen voorraadvorming kent en het aanbod onder andere bepaald wordt door klimaat en beschikbaarheid van eenheden en netten. Ook fluctuaties in aanbod en prijs van brandstoffen kunnen kansen in de markt creëren, zeker nu de gasmarkt ook meer dynamiek zal gaan vertonen.

[1] Artikel en het simulatiemodel zijn in 2002 ontwikkeld door Oasis B.V. in samenwerking met specialisten uit de elektriciteitswereld. Hein Heuvelmans heeft het model ontwikkeld en was destijds managementconsultant en later directeur van Oasis B.V

Om van de mogelijkheden die de markt biedt gebruik te kunnen maken, dient men over zodanige informatie te beschikken dat zeer snel ‘go or no go’ beslissingen verantwoord kunnen worden genomen.

Dit vereist een ‘decision support’ ofwel beslissingsondersteunend systeem dat, rekening houdend met zowel alle relevante kosten en opbrengstenfactoren, het commerciële apparaat van het bedrijf inzicht geeft in de consequenties van de te nemen beslissingen. Genoemde factoren komen tot stand in alle geledingen van de bedrijfsvoering en beïnvloeden elkaar, zodat het systeem zowel qua input als qua output toegankelijk moet zijn, althans ten dele, voor alle relevante bedrijfsonderdelen.

Veelal wordt het bedrijfsmatig omgaan met onzekerheden en de beheersing ervan gevat onder de term ‘risk management’. Op zich is er niets tegen het hanteren van deze term, indien men zich realiseert dat onzekerheden in de markt niet alleen risico’s met zich meebrengen, maar ook kansen. En zeker in een ‘commodity’-markt zal het goed kunnen inschatten van ‘pittfalls’ en het kunnen anticiperen en snel kunnen inspelen op kansen, sterk bepalend zijn voor de winst van de onderneming. Hier zal ook wel de 80/20 regel gelden; de bulk van transacties in een sterk concurrerende markt genereert de kostendekking, slechts 20% is bepalend voor de winst. Deze 20% komt voort uit marktimperfecties waarop behendige spelers snel en op basis van een goed inzicht kunnen scoren.

In de techniek wordt vaak de uitdrukking gebruikt ‘Meten is Weten’. Dat wil zeggen: inzicht wordt slechts dan verkregen wanneer men in staat is onzekerheden niet alleen kwalitatief, maar ook kwantitatief te benaderen. Bovendien mag men slechts één meeteenheid hanteren. Voor bedrijven betekent dit dat dit inzicht moet stoelen op die eenheid die het bedrijfsresultaat bepaalt i.c. geld. Hoewel in het elektriciteitsbedrijf veel parameters een rol spelen, zoals beschikbaarheid, tijdstip van levering etc., zal een beslissingsondersteunend model alle beslissingen in geld moeten expliciteren. Dit model moet de relevante bedrijfs- en marktparameters meenemen om tot een uiteindelijke conclusie te kunnen leiden.

Dit is complexer dan het lijkt, want als alle parameters voor 100% zeker zouden zijn, verwordt het beslissingsmodel niet meer dan een rekenmodel. Immers, alles ligt vast, dus ook de uitkomst.

De werkelijkheid is totaal anders. Zelfs vast aangenomen gegevens zoals bijvoorbeeld gepland buiten bedrijf zijn, afnamecontracten en brandstofprijzen, kunnen en zullen ook in een dynamisch systeem aan fluctuaties onderhevig zijn. Men zou kunnen stellen dat een dergelijk gepland gegeven slechts de hoogst mogelijke waarschijnlijkheid heeft dat het zo zal uitkomen. Los daarvan zijn er nog vele parameters die aan de dynamiek van de markt onderhevig zijn en op basis van inschattingen of ervaringscijfers moeten worden benaderd.

Het systeem moet inzicht geven in de afwijkingen die ten opzichte van de bedrijfsplanning met een zekere waarschijnlijkheid kunnen optreden en de gevolgen daarvan op de bedrijfsresultaten zowel op korte als op langere termijn. Het systeem moet inzicht geven in risico’s en kansen die door de afwijkingen ontstaan en snel antwoord geven op de acties die genomen kunnen worden om deze respectievelijk op te vangen dan wel te benutten.

Het systeem moet in staat zijn de bedrijfsplanning te ondersteunen door de aannames die eraan ten grondslag liggen met de bijbehorende onzekerheden, te vertalen in een resultaat met risicoprofiel.

Het systeem moet zeer snel inzicht geven in wat de invloed van kansen in de markt voor consequenties heeft voor het bedrijfsresultaat. Hiervoor zijn momentane beslissingen nodig, die door simulatie worden voorbereid. Met dit laatste wordt bedoeld dat men inzicht heeft in welke afzetmogelijkheden tegen welke prijs zonder meer kunnen worden geaccepteerd, als er capaciteit voorhanden is.

Op basis van grote ervaring in beslissingsondersteunende systemen, toegepast in de financiële wereld, de krijgsmacht en overige bedrijven en met verschuldigde dank aan vele partijen in de elektriciteitswereld die informatie hebben verstrekt, is bijgaand model ontwikkeld waarmee bedrijven een decision support model voor hun marketingfunctie kunnen ontwikkelen. Duidelijk moet worden gesteld dat het model niet meer dan een ‘framework’ is, dat verschillende relevante parameters aan elkaar koppelt en zodoende resultaat en risico inzichtelijk maakt. Bedrijven zullen uiteindelijk zelf hun parameters en de risicoprofielen moeten inbrengen in het model. Dit betekent dat het dan ontstane operationele model een model ‘op maat’ is, gevuld met voor het bedrijf relevante gegevens.

Het is niet altijd gemakkelijk uit te leggen dat beslissingsondersteunende systemen iets toevoegen aan de bij vele bedrijven in gebruik zijnde operationele systemen. Allereerst dit; een beslissingsondersteunend systeem heeft tot taak het management te helpen met de meest ‘optimale’ beslissing en het risicoprofiel daarvan. De beste beslissing zal men altijd dienen te kiezen ongeacht de precieze kwantitatieve uitkomst. Immers, alle andere beslissingen zijn minder goed. Dit betekent dat men slechts die variabelen in beschouwing neemt, waarvan men weet of aanneemt dat die het resultaat op relevante wijze zullen beïnvloeden. Het is niet noodzakelijkerwijs een systeem dat de comptabiliteit van het bedrijf ondersteunt.

Wat het systeem in afwijking van de meeste operationele systemen doet, is ten principale het gehele bedrijfsproces met alle interacties tussen de functies in beschouwing te nemen. Vele operationele systemen baseren zich op één bedrijfsfunctie, waarbinnen geoptimaliseerd wordt. Men verkrijgt dan per functie ‘geoptimaliseerde’ resultaten, die via interfaces in een iteratief proces tot een optimum voor het totaal aan bedrijfsfuncties komen. Het hanteren van de ‘interface’-problematiek tussen deze operationele systemen leidt vrijwel altijd tot problemen en gaat wringen.


Een beslissingsondersteunend systeem werkt anders. Het gaat uit van de problematiek van het management dat niet tot taak heeft bedrijfsonderdelen te optimaliseren, maar het gehele bedrijfsproces. Men baseert zich hierbij, en dat is principieel anders dan bij de meeste operationele systemen, op de interacties die bestaan tussen de verschillende bedrijfsdomeinen. Daarbij wordt samen met de betrokkenen geanalyseerd op welke parameters de beslissingen in de praktijk zouden moeten berusten. Parameters die niet of nauwelijks invloed hebben op het beslissingsresultaat, kan men naar keuze weglaten of meenemen. Onzekerheidsfactoren moeten worden ingevoerd om inzicht te krijgen in de risico’s. Immers, de beste uitkomst met het hoogste risicoprofiel hoeft zeker niet de beste keuze te zijn.

De voorgestelde aanpak heeft de bedoeling inzicht te geven in de beste strategie of tactiek (dit is slechts een verschil in de tijd) die men met de eigen organisatie kan volgen. Output van operationele of comptabele systemen kan men als input voor dit beslissingsmodel gebruiken, als deze systemen in staat zijn om de benodigde informatie op het juiste geaggregeerde niveau aan te leveren.


Hein Heuvelmans is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Class-programma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl