Mercator Management Advies

NoNonsense krant Olympia Uitzendbureau: Hein Heuvelmans is managementconsultant bij Mercator Management Advies en in die rol begeleidt hij Olympia al vele jaren met de verbetering van de besturing van de organisatie. Hein ziet de kracht van Olympia vooral in haar mensen: ondernemende mensen die altijd voor het optimale resultaat gaan.

Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen vanuit de ambitie van een programma of afdeling vraagt om eenduidige antwoorden op de volgende vragen: "WAT willen we bereiken als organisatie?", "HOE gaan we die ambitie realiseren?" en "WAARMEE worden de benodigde resultaten van de strategie gerealiseerd?".

De groeiende vraag naar zorg zal, onder meer door de politieke druk die daarmee gepaard gaat, zorg¬instellingen aanzetten tot steeds grotere efficiëntie en productiviteit. De invoering van onafhankelijke, objectieve en integrale indicatiestelling en van Diagnose Behandeling Combinaties (DBC’s) vraagt daarbij om flexibele zorgregistratie en om resultaatgerichte(re) sturing. Immers: productie en budgetten zullen geheel afhankelijk worden van de indicatie en de geleverde zorg. Daarnaast vindt in de Zorgsector een verschuiving plaats van aanbodgerichte zorg naar vraaggerichte zorg. De overheid zal zich steeds meer als regisseur terugtrekken en de sturing overlaten aan andere organisaties; waaronder zorginstellingen en verzekeraars. De modernisering van de AWBZ is daartoe een aanzet. Al deze ontwikkelingen bij elkaar leiden tot een grotere behoefte aan transparantie bij bestuurders en tot een noodzakelijke resultaatgerichte instelling. Performance Management (of in gewoon Nederlands: Resultaatgericht Sturen) is daarom een thema dat tegenwoordig op veel bestuursagenda's voorkomt. De centrale vraag bij de introductie van Performance Management is: wat moet in onze organisatie onder performance worden verstaan en hoe sturen we daarop?

Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen
De strategische, tactische en operationele aansturing van een organisatie blijkt lastig te zijn (zie de resultaten van Shell, Ahold en Enron). Hein Heuvelmans van Mercator Management Advies heeft een integraal besturingsmodel ontwikkeld waarmee het management van organisaties op basis van de strategie resultaatgericht(er) gaat denken, werken en sturen. Managers krijgen eenvoudige instrumenten in handen waarmee prestatiemeting en -sturing van de organisatie, de afdelingen en de individuele werknemers in onderlinge samenhang worden geregeld en waarbij de organisatiestrategie leidend is. Hein Heuvelmans schetst de problemen waarmee managers te maken hebben en bespreekt het besturingsmodel vanuit de besturingsvragen van de manager. Daarna wordt het model ingevuld met verschillende producten en instrumenten die het management in staat stellen strategiegedreven performancemanagement concreet en succesvol te introduceren.

Elke gemeentelijke organisatie dient een duidelijke missie, ambitie en strategie, te hebben. Bij dit proces kunnen de politieke, bestuurlijke en ambtelijke cyclus niet zonder elkaar. Binnen dit proces loopt een proces van willen en doen en een proces van controleren en verantwoorden. Deze methodiek maakt een logische ordening mogelijk van kaderstelling, programmamanagement en uitvoeringsmanagement en is uitermate geschikt voor de organisatie van de begrotings- en P&C cyclus van de gemeente.

De gemeentelijke programmabegroting ligt er. Hoe formuleer je vervolgens doelstellingen en hoe realiseer je die? En vooral: hoe meet je de inspanningen en stuur je op resultaat? Met deze vragen ging de gemeente Gouda samen aan de slag. Het strategisch A4-tje, strategiekaarten en prestatie-indicatoren bleken een bruikbaar instrumentarium, volgens Anneke van der Zwaart, directeur van de sectoren Projecten, Publieksdiensten en Wijkaanpak. "We beschikken nu over een instrument waarmee managers, maar ook de raad en het college, kunnen sturen. We hebben meer samenhang en overzicht en kunnen verantwoorde keuzes maken.”

Elke manager zal bij hoog en laag beweren dat zijn bedrijf over een goed doordachte strategie beschikt. Maar, wat is die strategie nu juist? Is elke werknemer op de hoogte van de strategie? Wordt de strategie door iedereen op dezelfde manier verstaan? Is de strategie wel voldoende geïmplementeerd? Wat kan een bedrijf doen om de kans op een succesvolle implementatie te verhogen en hoe belangrijk is de befaamde Balanced Scorecard voor strategie-implementatie? Professor Kurt Verweire, verbonden aan het Competentiecentrum Ondernemerschap, Bestuur en Strategie van de Vlerick Leuven Gent Management School, leidt dit panelgesprek in goede banen.

Article from the book 'In Management - The Art and Science of Management' published because of the 50th anniversary of the autonomous Management School of Ghent University and Katholieke Universiteit Leuven, in 2003. Every company director will maintain that his company has a well thought-out strategy. But what is this strategy exactly? Is every member of staff aware of this strategy? Does everyone understand the strategy in the same way? Has the strategy been properly implemented? What can a company do to increase the chances of successful implementation and how important is the famous Balanced Scorecard for such implementation? Kurt Verweire, Professor at the Entrepreneurship, Governance and Strategy Competence Centre of Vlerick Leuven Gent Management School, leads the panel discussion with Prof. W. Bruggeman, H.G.M. Heuvelmans and C. Boers in the right direction.

'We hebben onze strategische visie vertaald naar afdelingsdoelstellingen. Via prestatie indicatoren is zichtbaar en meetbaar hoe we het doen. En we doen het goed, tegen alle marktverwachtingen in.' Aan het woord is Eric Annema, managing director van Veenman, een van de grootste onafhankelijke leveranciers van afdruken document automatiseringsoplossingen in Nederland. Een gesprek overperformance management, Balanced Scorecards en vooral het in beweging brengen van mensen.

De laatste jaren is het product elektriciteit een vrij verhandelbaar ‘commodity’ geworden. Het tempo waarin deze ontwikkeling zich heeft voltrokken is mede bepaald door het tempo waarin aanbieders en afnemers zich de vaardigheden hebben aangeleerd en de instrumentaria hebben ontwikkeld om de elektriciteitsmarkt goed te kunnen laten functioneren. Bovendien heeft de wetgever nog enige tijd nodig gehad om een wetgevend kader te scheppen, dat gelijke kansen voor toetreding tot de markt voor alle aanbieders kon waarborgen.