Instructiedocument Strategiegedreven Performance Management

Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen vanuit de strategie

Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen vanuit de ambitie van een programma of afdeling vraagt om eenduidige antwoorden op de volgende vragen:

• WAT willen we bereiken als organisatie?
  Het eindresultaat, hier verder ‘ambitie’ genoemd.
• HOE gaan we die ambitie realiseren?
  Er zijn meerdere manieren om de ambitie te realiseren. De weloverwogen keuze die uiteindelijk door het management wordt gemaakt noemen we ‘strategie’.
• WAARMEE worden de benodigde resultaten van de strategie gerealiseerd?
  Dit zijn de ‘acties/initiatieven’ die leiden tot resultaatverbeteringen die in onderlinge samenhang (de strategie) zorgen voor eindresultaat (de realisatie van de ambitie).

Het verbindende element in het bovenstaande wordt gevormd door het weloverwogen kiezen van resultaatdoelstellingen, deze eenduidig te definiëren en te transformeren naar meetbare grootheden zodat sturing (op voortgang van resultaat) richtinggevend en dwingend wordt gemaakt. Hieronder volgt een overzicht van instructies en vuistregels die het mogelijk maken om een programma of afdeling uit te drukken in resultaatdoelstellingen (Kritieke Succes Factoren), Prestatie Indicatoren en bijbehorende verbeteracties en –initiatieven.

Om een gewenst resultaat expliciet te kunnen maken worden doelstellingen geformuleerd. Het maakt dan niet uit of het gaat om de ambitie (eindresultaat) van een organisatie of een strategische doelstelling van een afdeling of het doel van een strategisch thema zoals bijvoorbeeld ‘samenwerken’. Voor allen geldt:

• het zijn doelstellingen
• waarin resultaat expliciet moet worden gemaakt
• en de voortgang van resultaat meetbaar is (prestatie indicator)

Hoe definieer ik een resultaatdoelstelling?

Door eerst te bepalen welke factor een verbetering in resultaat nodig heeft. We noemen dit ook wel een Kritieke Succes Factor (KSF). Kenmerk hiervan is dat de factor zelf een zelfstandig naamwoord is.

Voorbeelden:

• leverbetrouwbaarheid aan klanten
• locaal netwerk van een vestiging
• winstgevendheid

Tip: een KSF kan altijd worden voorafgegaan door: ‘lever mij meer/minder ….‘.

Bij elke kritieke factor hoort een omschrijving van de richting van de verbetering van het resultaat: de strategische doelstelling. Deze omschrijving is de weergave van een discussie waarin de verbetering van het resultaat expliciet is gemaakt en nader gespecificeerd. Zodanig specifiek dat derden die niet hebben deelgenomen aan de discussie, eenduidig de verbetering van het resultaat kunnen interpreteren. Het resultaat van de discussie (‘consensus’) moet helder op papier gezet worden zodat het uitgedragen kan worden naar derden op een uniforme wijze.

Een voorbeeld.

Neem een bank. Je kan daar voor verschillende producten/diensten terecht zoals een bankrekening, een hypotheek, een verzekering of beleggingsadvies. Dit wordt geleverd door verschillende functionarissen van verschillende afdelingen. Vaak een ‘gruwel’ voor de klant, want er wordt niet genoeg samengewerkt, alsof je bij meerdere winkels aan het shoppen bent. De KSF is ‘hokjesgeest’. Het doel is om dit te voorkomen binnen een bank als het gaat om verkopen. De strategische doelstelling is dan kort en krachtig: Voorkom hokjesgeest bij verkopen.

Het debat hierover kan als volgt samengevat worden:

Het is van cruciaal belang dat bij de identificatie van de klantbehoefte niet alleen gekeken wordt naar wat er in ‘je eigen winkeltje’ verkocht wordt, maar ook wat andere afdelingen /specialisaties hieraan kunnen bijdragen: Voorkom hokjesgeest bij verkopen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een Directeur-Grootaandeelhouder die zowel zakelijke als particuliere producten kan afnemen. Een ander voorbeeld is het introduceren van een verzekeringsspecialist bij een verkoopgesprek om hiermee de kans op verkopen te vergroten (zie tevens de ‘acquisitieformule’). Hiermee zal de gemiddelde dienstafname per klant vergroot kunnen worden. Samenwerking en cross-selling bepaalt in grote mate het (commerciële) succes van de bank. Vergelijk de bank met een estafetteteam. Het succes wordt pas gemaakt als iedereen over de streep is en niet één loper uit het team. We maken dus met z’n allen het succes. Zorg dus ook dat je het estafettestokje op tijd aan je collega overdraagt!

Nog enkele voorbeelden van KSF’n en strategische doelstellingen:

Tip: een strategische doelstelling heeft altijd een werkwoordsvorm in de omschrijving. ‘verbeter’, ‘vergroot’, verminder’, behoud’, ‘stimuleer’, etc.

Het verschil tussen ambitie en strategische doelstelling

Zoals eerder gesteld is een ambitie een eindresultaat; een financieel of maatschappelijk effect waar het uiteindelijk om gaat. ‘Uiteindelijk’ bezien vanuit de verschillende belangenbehartigers (stakeholders). Stakeholders kunnen zijn: aandeelhouder(s), de afnemers, het management zelf; in geval van een uitzendbureau ook de uitzendkrachten, de franchisenemers, de ABU, etc. Bij een strategisch plan is de ambitie van de organisatie de omschrijving en definitie van dat resultaat/die resultaten die samen het succes bepalen als de organisatie succesvol is geweest. ‘Wat hebben we dan bereikt wat we gisteren nog niet voldoende als resultaat hebben gehad?’
De ambitie mag uit meerdere KSF’n/strategische doelstellingen bestaan die zelfs conflicterend kunnen zijn. Elke ambitie hoort te bestaan uit een:

• KSF;
• Bijbehorende strategische doelstelling;
• Omschrijving/nadere toelichting mbt aanleiding en invulling van het resultaat

Tip: Zie ambitie als een soort eindexamenvak, de weg daar naartoe bestaat uit vele proefwerken en testen die allemaal succesvol moeten zijn om uiteindelijk te kunnen slagen voor het eindexamen. ‘Wat hebben we qua klanttevredenheid per 31-12-2006 bereikt als alle acties en initiatieven succesvol zijn uitgevoerd, hetgeen we vandaag nog niet hebben bereikt als resultaat?’ Het antwoord op deze vraag vormt de ‘ambitie’.

Stelling:

Een strategie is een verzameling expliciete hypothesen over onderling verbonden doelstellingen die samen leiden tot het realiseren van een ambitie.

In deze definitie staat expliciet ‘hypothesen’ vermeld. Strategie is daarbij geen waarheid, maar expliciet gemaakte veronderstellingen over resultaten en eindresultaat. De strategie bestaat dus uit verschillende KSF’n die in onderlinge samenhang, logisch beredeneerd, leiden tot gewenst eindresultaat: de ambitie.

En zoals eerder gesteld: elke KSF heeft een eigen strategische doelstelling en een toelichting/nadere omschrijving van het gewenste resultaat.

KSF – Strategische doelstelling – Toelichting/omschrijving

Deze KSF-en bepalen niet afzonderlijk het slagen van de ambitie maar zijn juist in onderlinge samenhang bepalend voor het eindresultaat. Deze afhankelijkheid kan zichtbaar gemaakt worden met behulp van een strategiekaart. De strategiekaart is daarbij een hulpmiddel waarin de verschillende KSF’n logisch zijn geordend. Men kan op twee manieren de kaart opbouwen:

1. door vooraf ‘blokken’ in de kaart te definiëren en vervolgens daarbij KSF’n zoeken.
2. door eerst KSF’n te inventariseren vanuit een strategiesessie of afdelingsoverleg en door middel van clustering ‘blokken’ aan te brengen in de kaart.

Uit ervaring weten we dat een aantal blokken altijd voorkomen in een strategie(-kaart):

Welk financieel succes is nodig om als organisatie levensvatbaar te zijn en te blijven? Zijn er financiële randvoorwaarden die stakeholders als eis stellen aan onze organisatie? We noemen dit het financieel perspectief. 

• financieel perspectief
• aan wie wordt welk eindresultaat met welke diensten/producten geleverd? Ofwel: welke producten/diensten leveren we (het liefst) aan welke afnemergroepen? Waar willen we groeien qua marktaandeel. We noemen dit ook wel het perspectief van de product/markt-combinaties.
• hoe worden de diensten/producten aangeboden? Wat is het succes achter het aanbod waardoor klanten bij ons komen kopen? We noemen dit ook wel de klantsuccesformule of met een ander mooi woord: de klantwaardepropositie. 
•  klanten perspectief
• Hoe organiseer je de succesformule vanuit de (proces-)organisatie en medewerkers. Welke zaken moeten in welk proces verbeterd worden opdat de succesformule keer-op-keer kan worden waargemaakt? (let op: dit worden allemaal resultaatdoelstellingen…). Benodigde successen zowel in het primaire proces als ook in de secundaire en/of ondersteunende processen.
• interne processen perspectief
• Procesverbeteringen realiseren kan alleen door medewerkers dit succes te laten maken. Dit vraagt om duidelijke resultaten van medewerkers en qua cultuur. Wat moeten we doen om de medewerkers ideaal uit te rusten qua vaardigheden, houding&gedrag en instrumenten opdat zij succesvol kunnen zijn in het uitvoeren van taken en verantwoordelijkheden?
• Daarnaast moeten onze informatiesystemen op orde zijn en moeten we voortdurend succes boeken qua innovatie in processen en producten/ diensten. 
• leren & groei perspectief

Aldus ontstaat een volgende structuur van ambitie en strategie:

Om te zorgen dat iedereen op uniforme wijze de kaart kan lezen en presenteren is het noodzakelijk dat het ‘verhaal van de strategie’ wordt uitgeschreven. In feite wordt de toelichting van elke KSF en strategische doelstelling in de juiste volgorde van de kaart in een document gezet: het strategieverhaal.

Om de causaliteit tussen de KSF’n/doelstellingen duidelijker te maken kan gebruik gemaakt worden van het oorzaak-gevolg principe: Als x, dan y, omdat z. Een voorbeeld van een dergelijke redenering is:

Als we de juiste nieuwe medewerkers op het juiste moment weten te werven, dan neemt op termijn het productievolume toe omdat na initiële training de openstaande vacatures op de productielijnen worden ingevuld. De beschikbare personele productiecapaciteit neemt dan toe en daarmee het productievolume (‘ceteris paribus’ andere factoren).

Een strategieverhaal bestaat dus uit een strategiekaart en alle omschrijvingen van de KSF’n – Strategische doelstellingen en de bijbehorende toelichtingen/specificaties. Een strategieplan bestaat dus ook uit een strategieverhaal door alle KSF’n en bijbehorende strategische doelstellingen en toelichtingen op te nemen. Hierdoor kan een derde kennis nemen van de expliciet gemaakte strategie en ambitie (hetgeen nog niet betekent dat er direct consensus is over de inhoud, wel over de expliciet gemaakte keuze/mening en de bijbehorende argumentatie).

Tip: Inventarisatie van relevante KSF’n. Stel jezelf de volgende vraag: Welke resultaten/verbeteringen zijn allemaal nodig (vanuit verschillende blokken) om de ambitie te laten slagen. Koppel de inventarisatie los van het ‘netjes’ definiëren en structuren van resultaten in blokken. Structureer en definieer de KSF’n uiteindelijk wel om consistentie en eenduidigheid te kunnen waarborgen. Teken het geheel op in een verhaal in Jip-en-Janneke taal zodat derden, niet betrokken bij de vorming van ambitie en strategie, toch kennis kunnen nemen van het betoog.

Verbeteracties en –initiatieven: de confrontatiematrix

De uitvoering van de strategie vindt plaats op de werkvloer van elke organisatie. Daar zijn dus gerichte resultaatverbeteringen gewenst. Managers initiëren en organiseren dit door projecten te starten. De effectiviteit van lopende en nieuwe projecten dient gezamenlijk het benodigde resultaat te brengen dat vanuit de strategie(kaart) is gewenst. Hoe zorgen we voor deze afstemming en ‘alignment’? Met andere woorden: Verbeterinitiatieven moet je kunnen verbinden met strategische doelstellingen. Indien dit niet, of niet goed mogelijk is, dreigt de bestaansgrond aan de initiatieven te ontvallen. Met het instrument ‘confrontatiematrix’ worden deze verbindingen expliciet gemaakt. Het resultaat van verbeteracties wordt expliciet gekoppeld aan het gewenste resultaat van KSF-en in de strategiekaart. Aangezien de meeste organisaties (te) veel acties en initiatieven kennen, moet het management een keuze maken uit de meest kritieke acties en initiatieven. ‘Welke zijn noodzakelijk voor strategisch succes en kunnen worden gerealiseerd vanuit de beschikbare middelen?’

Met de confrontatiematrix wordt in één oogopslag duidelijk aan welke doelstelling een actie/initiatief/project bijdraagt. Ook is zichtbaar welke strategische doelstellingen worden ondersteund door een actie/initiatief en welke niet. Soms wordt door de confrontatiematrix al direct duidelijk dat er te weinig acties zijn om een bepaalde doelstelling te realiseren. Of dat juist van het omgekeerde sprake is: er zijn te veel projecten die gericht zijn op eenzelfde doelstelling en die elkaar deels overlappen. In dat geval kan tijdig worden bijgestuurd.

De confrontatiematrix stelt het management in staat om:

• te verifiëren of een geplande actie of een toekomstige activiteit echt noodzakelijk is in relatie tot de strategie;
• te prioriteren: aangezien alle activiteiten en initiatieven worden geordend in hun bijdrage aan het realiseren van de strategie, door de projectprioritering ligt de focus op echt belangrijke zaken;
• te bepalen wat de belangrijkste aanjagers (drivers) zijn. Mocht blijken dat er onvoldoende aanjagers zijn om de strategie te kunnen realiseren, dan moet een nieuw initiatief worden genomen.

Inventarisatie van verbeteracties en opstellen confrontatiematrix

Het opstellen van de matrix gaat in een aantal stappen:

1. maak een lijst van alle bestaande lopende en geplande verbeteracties en –initiatieven betreffende een programma (bijvoorbeeld veiligheid) of een afdeling.
2. plaats deze onder elkaar (rijgewijs)
3. neem alle KSF’n uit de strategiekaart en plaats deze bovenaan in kolommen
4. gebruik bv Excel om bovenstaande handelingen uit te voeren.
5. beredeneer per initiatief (regel) of het initiatief bijdraagt aan een KSF/strategische doelstelling. Plaats een ‘vink’ in de matrix en omschrijf waaruit die bijdrage bestaat. De omschrijving van het projectresultaat gaat
6. wederom in de vorm van een KSF – een projectdoelstelling en bijbehorende toelichting/omschrijving.

Voorbeeld van een confrontatiematrix:

Tips:

• een verbeteractie/initiatief is de motor achter de gewenste resultaatverandering van KSF’n/strategische doelstellingen.
• een projectresultaat is zelf ook weer te definiëren als KSF/doelstelling!
• voeg een kolom toe in de matrix waarin de verantwoordelijke projectleider/-manager kenbaar wordt gemaakt.
• probeer niet alle logisch te beredeneren combinaties van projecten en KSF’n in de matrix op te nemen, maar beperk je tot de meest essentiële. Aan welke 1 of 2 KSF’n draagt deze actie voornamelijk bij?

Het totaal van een programma of afdelingsplan bestaat dus uit:

• Ambitie: WAT willen we bereiken met de organisatie?
• Strategie(-kaart): HOE gaan we die ambitie realiseren?
• Acties/initiatieven: WAARMEE worden de benodigde resultaten van de strategie gerealiseerd?

De voortgang van resultaat zichtbaar gemaakt

‘Meten is weten’. Maar wát willen we weten? Wat we willen weten is in hoeverre er voortgang is gemaakt met onze strategische ambitie, strategische doelstellingen of projectresultaten. De maatstaf voor dit succes wordt de kern prestatie indicator (KPI) genoemd. Voor elke KSF/resultaatdoelstelling, los of dat behoort tot de ambitie, strategie of en project, kunnen we één of meerdere KPI’s definiëren.

Een KPI is dus een meetwaarde, thermometer die de voortgang op een strategische doelstelling evalueert in het licht van een zelf te stellen norm. Er kunnen meerdere KPI’s gedefinieerd worden/nodig zijn om de voortgang te bewaken. Op zich geen enkel probleem. Vanuit de interpretatie van de KPI’s (de besturing!) is het raadzaam om onderscheid te maken in:

1. alarm-KPI’s
2. diagnose-KPI’s

Een KSF/Strategische doelstelling heeft maximaal 1 alarm-KPI. Deze meetwaarde laat zien of het resultaat voldoende is (of niet). De diagnose KPI’s laten vervolgens zien hoe dit resultaat is ontstaan. Reguliere management informatie bestaat veelal uit diagnose KPI’s. Een verbinding tussen Management Informatie en bewaking van de strategie is dus te maken door een verdeling aan te brengen in alarm en diagnoase-KPI’s.

Tips:

• Bediscussieer KPI’s (nog) niet indien het strategisch plan (van ambitie, strategie en acties/initiatieven) nog ter discussie staat. Het heeft geen zin om over de hoogte van de kamertemperatuur te praten als de klimatologische omstandigheid van de kamer in het geheel geen onderdeel uitmaakt van de ambitie/strategie.
• Het definiëren van KPI’s kan worden uitbesteed aan specialisten binnen de eigen organisatie indien het strategisch plan duidelijk omschreven is (zoals hierboven gesteld). Met specialisten wordt hier bedoeld medewerkers die ervaring hebben met Management Informatie/Reporting en besturing.

Hein Heuvelmans is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Class-programma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl