Resultaatgericht(er) sturen bij een Gemeente

Inleiding

Essentieel hierbij is het kunnen beschikken over de juiste informatie. Elke cyclus heeft informatie nodig om kaders te stellen om te kunnen plannen en om te kunnen controleren en verantwoorden. Het aggregatieniveau van die informatie is evenwel verschillend.

Onderstaand wordt beschreven hoe men dit proces effectief kan realiseren.

Om te kunnen slagen moet bovengenoemde strategie door iedereen in de organisatie worden begrepen en uitgevoerd. Met andere woorden: de strategie moet worden vertaald naar doelgerichte acties.

Complicatie daarbij is dat de traditionele managementsystemen (meestal: budgetten) hier ernstig tekortschieten, vooral omdat de koppeling naar de organisatie- en programmastrategie ontbreekt en uitsluitend wordt gestuurd op niet samenhangende (financiële) prestaties.

Strategiegedreven Performance Management of Resultaatgericht(er) Sturen is een integraal managementsysteem waarmee prestatiemeting en -sturing op alle niveaus (organisatie, afdelingen, individueel) in onderlinge samenhang wordt geregeld en waarbij de bedrijfsstrategie altijd centraal staat.

De ambities en de strategie dienen zodanig concreet gemaakt te worden dat de organisatie de boodschap eenduidig begrijpt en tevens de besturing (verantwoording en interne sturing) ter hand genomen kan worden.

Organisatieniveau

De missie, filosofie, kernactiviteiten, ambitie en strategie zijn vertaald naar ‘Kritieke Succesfactoren’ (KSFn) in de perspectieven van de Balanced Scorecard en uitgewerkt in een strategisch A4-tje, een strategiekaart (oorzaak-gevolg-diagram; als dit … dan zal dat …) en een strategieverhaal. Deze instrumenten vertellen het verhaal van de strategie, ofwel: Wat is de strategische ambitie en hoe kan deze ambitie gerealiseerd worden (dit laatste is de strategie).

Per KSF zijn vervolgens (strategische) doelstellingen geformuleerd en de KSFn zijn – waar nuttig en nodig – meetbaar gemaakt door middel van prestatie-indicatoren (KPIs).

Om veranderingen in de KSF’n te kunnen bewerkstelligen zullen er selectief strategische initiatieven/maatregelen dienen te worden opgestart die gericht bijdragen tot het gewenste resultaat (confrontatiematrix van Initiatieven versus KSF’n).

Prestaties van afdelingen en individuen kunnen nu zichtbaar worden gekoppeld aan de strategie. Het gaat immers om die prestaties die de grootste bijdrage leveren aan een of meerdere van de KSFn in de strategiekaart.

Strategisch A4-tje                        Strategiekaart
           

Strategieverhaal                                             KPI-tabel
           

 
Confrontatiematrix

Afdelingsniveau

Met ‘afdelingen’ worden eenheden bedoeld (binnen de concernstaf) waaruit de organisatie is opgebouwd: stafafdelingen, afdelingen. Elke afdeling beschikt over een afdelingsplan waarin de bijdrage van de afdeling aan het succes van de organisatie kort en bondig is beschreven, als volgt:

  • doel van de afdeling (de bestaansreden: ‘het leveren van…’)
  • belangrijkste resultaatgebieden
  • functies in de afdeling

Voor iedere afdeling is in bovenstaand diagram een beperkt aantal KSFn geïdentificeerd waarop de betreffende afdeling de grootste impact heeft. Operationele jaardoelstellingen voor een afdeling zijn dan vervolgens een combinatie van:

  • (traditioneel) doorvertaalde ‘productie’doelstellingen vanuit organisatieniveau;
  • specifieke verbeterdoelstellingen met grote impact op een of meerdere KSFn in de strategymap

Afdelingsdoelstellingen zijn hiermee volledig in lijn met de organisatiestrategie en moeten nu nog worden vertaald naar individueel niveau.

Individueel niveau

Realisatie van een ambitieuze groeistrategie stelt hoge eisen aan het personeelsbestand in termen van mensen die bereid en in staat zijn om excellente prestaties te leveren. Uiteraard speelt ‘werving en selectie’ hierbij een cruciale rol.

Als de mensen met de cruciaal geachte ambitie, energie, talenten en ervaring eenmaal in dienst zijn van de gemeentelijke organisatie, moet aan drie noodzakelijke voorwaarden worden voldaan om ze in staat te stellen excellente prestaties te leveren.

Voorwaarden

HR-systemen

1.       Duidelijkheid over de functie

1.       Resultaatgericht functieprofiel

2.       Heldere competenties per rol

2.       Functiewaardering en beloning (arbeids¬≠voorwaarden)

3.       Ontplooiingsmogelijkheden in de individuele prestaties en rol

3.       Individueel Performance Management

Ad.1

Iedere gemeentelijke organisatie heeft een (bewust ontworpen) structuur en functies zijn daarin een hoeksteen. Een resultaatgericht functieprofiel is (op één A4-tje) de basis voor duidelijkheid en begrip tussen de medewerker en manager over:

  • doel (bestaansreden, t.w. ‘het leveren van…’) van de functie
  • resultaatverwachtingen
  • kernactiviteiten
  • competenties

Merk op dat het gaat om ‘basic understanding’ op hoofdlijnen en niet om details. Zonder deze basisduidelijkheid over de functie zullen manager en medewerker op andere plaatsen – waar dat ongewenst is, bijvoorbeeld bij de jaarlijkse beoordeling – proberen deze duidelijkheid alsnog te bewerkstelligen.

Ad.2

Een proces van continue verbetering van de prestaties en competenties van individuele medewerkers is de belangrijkste motor achter de succesvolle realisatie van de strategie van de organisatie. Voor de medewerkers is het een noodzakelijke voorwaarde om voldoende uitdaging en voldoening te blijven vinden in het werken bij de organisatie. Als verwachtingen onduidelijk of onvoldoende uitdagend zijn en goede prestaties weinig of geen verschil maken, zullen de beste mensen als eerste gefrustreerd raken en vertrekken. Binnen de lokale overheid is dit een vaak voorkomend verschijnsel.

‘Groei en verbetering’ zijn per definitie verandering. Het is vooral deze continue verandering die niet alleen op ondernemingsniveau, maar ook op individueel niveau gericht gemanaged moet worden, onverbrekelijk gekoppeld aan het ‘strategisch verhaal’ op ondernemingsniveau.

Voor die besturing is een systeem nodig en dat is precies wat een individueel performance managementsysteem (werktitel ‘IPMS’) is:

Een systeem voor het tot stand brengen van gedeeld begrip over welke resultaten bereikt moeten worden en een aanpak voor het managen en ontwikkelen van mensen die de kans vergroot dat die resultaten ook daadwerkelijk bereikt zullen worden.

Individueel performance management is geen eenmalig jaarlijks ‘beoordelings’ritueel, maar een continu proces met een cyclus van een jaar, dat vanuit het perspectief van de medewerker als volgt kan worden weergegeven:


Resultaatgericht(er) sturen en de programmabegroting

‘In het voorgaande hebben we met name aandacht besteed aan kritieke succesfactoren en wat voor impact dit heeft op afdelings- en individueel medewerksniveau. Thans zullen we nader ingaan op relatie tussen resultaatgericht sturen de gemeentelijke programmabegroting.

Zoals reeds eerder is vermeld is resultaatgericht(er) Sturen (RS) een systeem voor het beschrijven, implementeren en managen van een ambitie en een strategie, met als doel dat de strategie slaagt en de ambitie wordt waargemaakt doordat deze door iedereen in de organisatie wordt begrepen en uitgevoerd. In een integraal RS-project zijn de volgende vier fasen te onderscheiden:

  1. ontwerp van RS (ontwikkeling van de RS-instrumenten op papier)
  2. aanpassen van de Planning&Control cyclus qua begroting en (management) rapportage
  3. organisatorische en functionele verankering ofwel de doorvertaling van strategie naar de functionele organisatie (“wie gaat wat doen”)
  4. operationalisatie van strategische thema’s naar de ‘werkvloer’

Het ontwerp van RS vormt slecht een eerste stap in het operationaliseren van RS. Een aantal vervolgfasen is veelal nodig om het gedachtegoed van RS operationeel te krijgen op de werkvloer, daar waar strategie uiteindelijk succesvol moet worden gemaakt. Deze fasen zijn eerder aangeduid met de letters B, C en D.

Hier beperken wij ons tot Fase A, het ontwerp van RS op papier. Voor de programma’s wordt met behulp van de RS instrumenten de strategie expliciet gemaakt en kan vervolgens de programmabegroting worden aangescherpt. De strategie (lees: het koersplan) omvat zowel eindresultaten van programma’s als ook randvoorwaarden die gesteld worden aan de verschillende programma’s. Het eindresultaat (op papier) is zodanig dat de strategie en dus het koersplan eenvoudig te communiceren zijn en dat er een basis gelegd wordt waarop de besturing kan worden afgestemd. Dit laatste is primair bedoeld voor de interne sturing maar kan ook gebruikt worden voor het afleggen van verantwoording.

De ontwerpproducten van fase A zijn de volgende:

  1. Strategische ambitie
  2. Strategiekaart
  3. Strategieverhaal
  4. Confrontatiematrix
  5. KPI-tabel

Deze producten worden opgeleverd voor elk programma uit de programmabegroting.

Hein Heuvelmans is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Class-programma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl

About beheer

Speak Your Mind

Tell us what you're thinking...
and oh, if you want a pic to show with your comment, go get a gravatar!

You must be logged in to post a comment.