Strategic Control: Dat vraagt meer dan statusmeters en achteruitkijkspiegels

Prof. dr. C. van Halem en H.G.M. (Hein) Heuvelmans

Het is niet ongewoon om, afhankelijk van de lengte van de tijdshorizon waarover de control zich uitstrekt, een onderscheid te maken naar operational control versus strategic control. Terwijl de operational control de laatste jaren veel aandacht heeft gekregen, is strategic control een onderwerp dat minder in de belangstelling staat. Het belang van strategic control, kort te karakteriseren als strategievorming en -bewaking, is evenwel evident. In dit artikel wordt strategic control behandeld aan de hand van een casus.

De operational control heeft de laatste jaren veel aandacht gekregen. Men denke daarbij met name aan de aandacht die is uitgegaan naar kritische succesfactoren (KSF) en de introductie van de Balanced Scorecard (BS). Strategic Control heeft minder aandacht gekregen. Dit is wellicht te verklaren uit het feit dat strategievorming en de beheersing van de bedrijfsgang dienovereenkomstig, een weinig gestructureerde vraagstelling oplevert die graag wordt vermeden. Strategic control, oftewel strategievorming en -bewaking, is zo belangrijk omdat hiermee wordt vastgesteld welke koers de organisatie zal voorliggen in de komende jaren; kansen en bedreigingen worden gecombineerd met sterke en zwakke punten van de onderneming. Ook worden mijlpalen gezet die kunnen dienen voor de bewaking van de lange termijn koers. Tussentijds zullen bijsturingsmaatregelen volgen indien de zich ontwikkelende werkelijkheid te veel afwijkt van de uitgestippelde koers of veranderingen in de omgeving hiertoe aanleiding geven. Strategic control schept daarmee de kaders waarbinnen de operational control zich zal afspelen; immers de als noodzakelijk gedefinieerde voortgang op langere termijn kan worden ‘doorvertaald’ naar de te maken voortgang op korte termijn.

Key Performance Indicators

De vraag die wij ons in deze bijdrage stellen is: hoe kan een dergelijke ‘doorvertaling’ plaatsvinden? Of anders gesteld: hoe kunnen we verzekerd zijn van ‘Key Performance Indicators’ (KPI) die niet alleen als ‘statusmeters’ en ‘achteruitkijkspiegels’ te karakteriseren zijn, maar ook prospectieve betekenis hebben. Alvorens specifiek op deze vraag in te gaan, stellen wij ons eerst de vraag hoe strategic control en de BS zich tot elkaar verhouden.

De Balanced Scorecard (BS)

De lezer die op de hoogte is van de managementliteratuur van de afgelopen vijf jaar zou zich kunnen afvragen: is de introductie van de BS niet voldoende? Via een goede vaststelling van KSF is het strategic control gehalte van de BS toch voldoende verzekerd?

Om een antwoord te vinden op die vraag, zou men te rade kunnen gaan bij de publicaties van de uitvinders van de BS, te weten Kaplan en Norton. Hieruit blijkt dat er sprake geweest is van een duidelijke karakterwisseling, of zo men wil: verandering van zwaartepunten, met betrekking tot de verhouding tussen strategie en BS.


Introductie BS

De oorspronkelijke, meest spraakmakende publicatie in Harvard Business Review (HBR) van januari/februari 1992 introduceert de BS als concept, benadrukt het gebalanceerde karakter, maar besteedt weinig aandacht aan de strategische dimensie van de indicatoren. De metafoor van de vliegtuigcockpit stamt uit dit artikel. De door Kaplan en Norton genoemde informatie betreft grotendeels ‘achteruitkijkspiegels’ en ‘statusmeters’: snelheid, afgelegde weg, hoogte, beschikbare brandstof et cetera.

Om binnen deze metafoor te blijven: informatie over bestemming, risico’s, alternatieve routes bij slecht weer, et cetera worden slechts onder één algemene noemer genoemd (‘the predicted environment’) maar komen verder niet expliciet aan de orde.

Het introduceren van de BS wordt veeleer gezien als een ‘aanjager’ bij uitstek om het denken over strategische issues te bevorderen, in plaats van het omgekeerde: hoe kunnen de factoren in de BS een goede afspiegeling vormen van de strategie via de incorporatie van strategie in KPI. Zo gesteld stuurt de introductie van de BS de strategische planning aan, lijkt daarvoor een vervanger te worden, in plaats van dat de strategische planning dicteert welke indicatoren het waard zijn opgenomen te worden in de BS.


Implementatie BS

De tweede publicatie van Kaplan en Norton (HBR van september/oktober 1993) betreft de implementatie van de BS. In deze publicatie wordt grotendeels dezelfde lijn voortgezet: ‘using the scorecard to measure performance and set strategy’. Niet de scorecard reflecteert de strategie, maar de introductie van de scorecard bepaalt de strategie.

Nu is het aannemelijk dat het introduceren van een nieuw concept (in casu de BS), het denken over strategie motiveert. Het zou echter een misvatting zijn dat het ontwerpen en implementeren van een BS synoniem is voor strategische beleidsvorming en -bewaking. De door Kaplan en Norton beschreven werkwijze bij Apple: ‘the BS at Apple serves primarily as a planning device, instead of as a control device … uses the measures to adjust the long wave of corporate performance’ lijkt ons wat overtrokken. De introductie van BS kan wel de aanleiding zijn om deze thema’s binnen de organisatie op de agenda te krijgen. De vraag blijft dan evenwel: hoe maken wij de vertaalslagen van missie naar strategie en meerjarenplannen en hoe worden onze inzichten verwerkt in KSF en KPI. Alleen dan is strategic control verzekerd en operationeel control verankerd met missie en strategie.

Hoopgevend is overigens dat de auteurs elders in het artikel spreken over de BS als ‘a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance measures’ hetgeen duidelijk op een top-down aanpak duidt in de vorm van een doorvertaling van strategie naar KPI.

BS als ‘strategic management system’

Een derde publicatie van Kaplan en Norton van januari/februari 1996 beschrijft de BS als een ‘strategic management system’. In feite pleiten zij hierin voluit voor de top-down benadering, zij het met een cyclisch karakter. Opnieuw staat hun scorecard centraal, maar nu vergezeld van vier processen die ‘seperately and in combination, contribute to linking long-term strategic objectives with short-term actions’:

  1. Translating the vision
    Bij dit proces gaat het om het bereiken van consensus over missie en strategie. Daarnaast om het vertalen van visie en strategie in ‘an integrated set of objectives and measures’.
  2. Communicating and linking
    Had het vorige proces betrekking op de gehele organisatie, dit proces speelt voor elke divisie of afdeling. Elke divisiemanager wordt gevraagd om zijn eigen strategie te formuleren, voor afstemming met andere divisies zorg te dragen en de geformuleerde strategie nadrukkelijk uit te werken in termen van divisiedoelstellingen en individuele doelstellingen.
  3. Business planning
    Het doel van dit proces wordt door Kaplan en Norton omschreven als ‘to integrate… business and financial plans’. Over de manier waarop dit proces verloopt geven zij geen bijzonderheden. Doel is om strategische planning en budgettering te integreren. Alleen dan kan men er van verzekerd zijn dat de budgetten in lijn liggen met de strategie. Aan het einde van dit proces moet het management in staat zijn om voor elk van de vier gezichtspunten van de scorecard, die targets te stellen die uit hoofde van de lange termijn doelstellingen noodzakelijk zijn.
  4. Feedback and learning
    Dit proces stelt de organisatie in staat voortdurend de gekozen strategie te evalueren in het licht van de recente performance. Dit wordt door de schrijvers gekarakteriseerd als ‘strategie learning’. In feite betekent dit het voortdurend calibreren van de strategie. De eerste drie stappen zijn onderdeel van een ‘single-loop-learning process’. Het zijn in feite vertaalprocessen waarbij overigens steeds nieuwe, nader toegespitste inzichten ontstaan. Het proces van ‘feedback and learning’ voegt daaraan een nieuwe dimensie toe: reflectie op eerder geformuleerde veronderstellingen, oorzaak-gevolgrelaties, et cetera. Alleen hierdoor zal het proces van strategic planning en control een cyclisch karakter krijgen en de eerder gekozen strategie getest, gevalideerd en mogelijk gemodificeerd worden. Aanleiding hiertoe zijn de periodieke performance reviews.

Samenvattend kan men stellen dat workshops, interviewing en brainstorm-sessies de basis vormen om eerder vastgestelde doelen te kunnen doorvertalen naar strategie en vooral naar indicatoren die de voortgang karakteriseren. Confrontatie tussen plan en werkelijkheid vormt vaak een aanleiding om de drie voorgaande processen opnieuw te doorlopen.

Het komt de lezer van dit artikel wat oppervlakkig voor, om niet te zeggen naïef, dat alle voordelen van het doorlopen van de genoemde processen, herhaaldelijk door de schrijvers worden toegedicht aan de introductie van de BS. Naar ons inzicht zijn het processen die goed de strategische beleidsvorming en -beheersing karakteriseren en derhalve noodzakelijk zijn, maar die geenszins voortspruiten uit de uitvinding BS. Het omgekeerde is het geval; de BS kan alleen goed functioneren dankzij deze processen.

In het vervolg zal een methodologie gepresenteerd worden die de onderscheiden vier processen nader kan structureren en ondersteunen. Om onze gedachtegang te illustreren zal een aan de praktijk ontleende casus besproken worden betreffende een organisatie die zich bezighoudt met de exploitatie van onroerend goed. Alvorens hiertoe over te gaan zullen eerst elementen van de door ons voorgestane aanpak gepresenteerd worden.

Mental Mapping en Systeem Dynamica

Zoals eerder door ons betoogd (1994) kunnen onderdelen van de zogenaamde systeemtheorie gebruikt worden om de besluitvorming rondom slecht-gestructureerde vraagstukken te ondersteunen. Mental Mapping is een onderdeel van de systeemtheorie dat gebruikt kan worden om ‘mentale modellen’ te beschrijven. Een mentaal model kan worden omschreven als het geheel van inzichten en kennis dat een persoon omtrent een bepaald vraagstuk heeft. De manier waarop dit met anderen wordt gecommuniceerd is veelal in de vorm van notities of in verbale vorm. Mental Mapping draagt hulpmiddelen aan om de mentale modellen te beschrijven met behulp van schematechnieken. Hierdoor wordt eenduidigheid bevorderd en wordt communicatie vergemakkelijkt. Deze oorspronkelijk in de psychologie ontwikkelde methodiek kan, in combinatie met beleidssimulatie door middel van Systeem Dynamica modellen, gebruikt worden om de vertaalslag te maken van missie naar meerjarenplannen. Op basis van dat resultaat kan via gevoeligheidsanalyse bepaald worden welke factoren uit het meerjarenplan als KPI dienen te worden opgenomen in de management cockpit. De combinatie van Mental Mapping en System Dynamica schept naar onze ervaring optimale condities om strategic control te ondersteunen.

Strategie

Strategievorming is in eerste instantie een zaak van het gehele management. Op basis van een analyse van sterke en zwakke aspecten van de onderneming in combinatie met kansen en bedreigingen, kan een overzicht gemaakt worden van de ‘speelruimte’ waarbinnen de missie kan worden geconcretiseerd tot meerjarenplannen ofwel strategie. Nu luidt strategie in eerste instantie in verbale termen.

Dat kan ook niet anders, want het is een onmisbare en noodzakelijke stap dat alle leden van het managementteam zich in concrete termen uitspreken over te volgen koers en hierover consensus bereiken. Dit is evenwel niet voldoende. Er zullen kwantitatieve uitspraken gedaan moeten worden om tot effectieve strategic control te komen.

Begrippenparen

Indien op basis van een ‘traditionele’ SWOT-analyse een overzicht is gemaakt van de verschillende relevante elementen die de contouren voor de lange termijn beleidsalternatieven specificeren, moet het doel zijn in een aantal sessies met het management de definitie van, en de samenhang tussen de genoemde factoren, of beter variabelen, via schema’s en diagrammen inzichtelijk te maken. Een bekende methode hiertoe is de zogenaamde MetaPlan-aanpak, van recentere datum is de zogenaamde Hexagon-methode. Beide methoden komen hierop neer dat elk lid van het managementteam uitgenodigd wordt om Kansen, Bedreigingen, Sterkten en Zwakten, in vier of vijf begrippen te karakteriseren. Belangrijk is om de begrippenparen van elk der managementteamleden met elkaar te confronteren. Hieruit zal direct een discussie voortkomen over de inhoud van de begrippen. Doel is om in een aantal sessies te komen tot een gezamenlijk gedragen begrippenapparaat dat de termen waarin de SWOT-analyse is uitgevoerd, eenduidig en volledig kan karakteriseren.

Variabelen

Direct daarna moeten de begrippen uit de SWOT-analyse nader geconcretiseerd worden, zo mogelijk in termen van meetbare grootheden en/of variabelen. Dit zal er tevens toe leiden dat het aantal onderscheiden begrippen wordt uitgebreid. Dit is noodzakelijk om tot een verdere verdieping te komen, belangrijk is wel dat eenduidigheid wordt gewaarborgd.

Relatiepatroon

Tenslotte zullen de managementteamleden, ieder voor zich en gezamenlijk, tot een relatiepatroon tussen de uitgesproken begrippen (variabelen) moeten komen. In een dergelijk diagram worden de relaties tussen de variabelen uitgebeeld. Ook een dergelijk schema behoeft de instemming van alle leden van het team.

Het zal de lezer zijn opgevallen dat een dergelijke aanpak een nadere invulling kan zijn van de door Kaplan en Norton gespecificeerde eerste twee stappen, te weten ‘translating the mission’ en ‘communicating and linking’.
Systeem Dynamica

Het diagram waarin de relaties tussen de variabelen worden beschreven biedt een uitgangspunt om door middel van Systeem Dynamica (SD) te worden doorgerekend (in casu gesimuleerd). Hiertoe worden de variabelen uit het diagram eerst nader gekarakteriseerd en wel als voorraadgrootheden of stroomgrootheden. In aansluiting daarop wordt nader onderscheiden naar beslissingsvariabelen, tussenvariabelen en externe variabelen. Tenslotte worden de relaties tussen de variabelen gekwantificeerd.

Model

De vertaling van de via Mental Mapping verkregen schema’s naar schema’s die met behulp van de Systeem Dynamica symbolenset zijn opgebouwd, levert een op de computer doorrekenbaar model op. Op basis van dit model kan de besluitvorming worden ondersteund in termen van het door Kaplan en Norton onderscheidde proces: business planning. De simulatiemogelijkheden bieden optimale voorwaarden voor ‘learning’. Via herhaald doorrekenen voor andere veronderstellingen, andere condities in de buitenwereld et cetera worden de mentale modellen gevalideerd en gekalibreerd. Ook worden mogelijkheden geschapen om de kritische variabelen op het spoor te komen en tussentijdse mijlpalen te specificeren. De door Kaplan en Norton beschreven ‘feedback’ in de vorm van ‘double-loop learning’ wordt gerealiseerd door de zich ontwikkelende werkelijkheid te confronteren met het model (c.q. de modeluitkomsten) en haar veronderstellingen. Door middel van de hierna te presenteren casus zal de toepassing van Mental Mapping en Systeem Dynamica ten behoeve van strategic control geïllustreerd worden.

Casus Steevast BV

Om de boven gepresenteerde gedachtegang te illustreren, maken wij gebruik van een gestileerde weergave van een praktijktoepassing en wel bij een organisatie die zich toelegt op de ontwikkeling en exploitatie van commercieel onroerend goed in de vorm van winkelpanden, aangeduid met de fantasienaam SteeVast BV.

Situatieschets

Deze organisatie heeft de beschikking over circa 450.000 vierkante meter verhuurbare ruimte, verdeeld over circa 400 complexen. Het management heeft expansieplannen en wel om in de komende jaren een jaarlijkse groei van circa 10% te realiseren. Dit zal gedeeltelijk via nieuwbouw geschieden en men is dan ook voortdurend op zoek naar aantrekkelijke locaties. Daarnaast zal ook acquisitie noodzakelijk zijn. Gezien de overspannen markt voor onroerend goed van de aard die SteeVast zoekt, zal men moeten rekenen op hoge overnamesommen. Binnen het managementteam is men zich hiervan bewust. De huidige solvabiliteit ter grootte van ruim 30% staat een vermogensverlies als gevolg van betalingen uit hoofde van goodwill toe (SteeVast heeft de gewoonte om het excedent van de overnamesom boven de reëel geachte marktprijs direct ten laste van het eigen vermogen te brengen). SteeVast werkt uitsluitend binnen Nederland met daarbinnen een zekere concentratie in de Randstad. Ongeveer een jaar geleden heeft SteeVast een missiestatement geformuleerd die zich kort laat typeren als ‘trendsetter’ met betrekking tot locatie, kwaliteit en service.

Fragmentatie

Zoals het geval is in vele bedrijven is het proces van strategische planning (en control) gefragmenteerd. Min of meer onregelmatig, vaak gedreven door externe gebeurtenissen, komt het thema op de directieagenda. De jaarlijkse budgettering bouwt voort op de ervaringen uit het recente verleden en heeft slechts een toekomsthorizon van één jaar.

Geen strategic control

Ofschoon bij SteeVast nauwelijks gesproken kan worden van strategic control, zelfs niet van meerjarenplanning, leven er binnen het managementteam toch een aantal gedeelde inzichten met betrekking tot de toekomst van het bedrijf in de komende jaren. Deze inzichten zijn evenwel onvoldoende onderling getoetst, niet gecontroleerd op haalbaarheid en wenselijkheid en bijgevolg nauwelijks richtinggevend voor het dagelijks handelen buiten de sfeer van het managementteam. De sturing van gedecentraliseerde activiteiten vindt derhalve grotendeels plaats op basis van budgetten.

Meerjarenplanning nodig

Het managementteam is van mening dat SteeVast niet buiten meerjarenplanning kan, met name vanwege het lange termijn karakter van haar activiteiten. Beslissingen binden de organisatie meestal voor lange tijd en de effecten van genomen beslissingen manifesteren zich pas op lange termijn. Tegelijkertijd realiseert men zich dat het maken van een meerjarenplanning niet voldoende is, dus men zal de meerjarenplanning ook moeten vertalen in concrete targets voor elke kritisch geachte grootheid, in elk van de komende deelperioden.

Vastgesteld zullen derhalve moeten worden:

  • de te volgen strategie;
  • de meerjarenplanning;
  • welke grootheden kritisch zijn voor het bereiken van de meerjarendoelstellingen;
  • welke kritische waarden

aan deze grootheden gehecht moeten worden, nadrukkelijk naar tijdstippen of deelperioden gespecificeerd.

Hierbij heeft men zich niet kunnen baseren op een SWOT-analyse, maar heeft men als enige uitgangspunt gebruikgemaakt van de in algemene termen omschreven missie.

Illustratie

De gevolgde aanpak laat zich in twee stappen beschrijven.

  1. De manier waarop de ‘a priori’ doorvertaling van missie naar KSF en KPI heeft plaatsgevonden. Hierbij zal met name aandacht uitgaan naar de gebruikte methodiek om de gedachtevorming te vergemakkelijken. De neerslag van de gedachtewisseling is een belangrijk uitgangspunt bij de volgende stap.
  2. De manier waarop de meerjarenplanning voor een centraal gedeelte van strategic control ondersteund kan worden door middel van scenarioanalyse (simulatie) en de doorvertaling van de resultaten daarvan in de vorm van het antwoord op de vraag: welke factoren zijn kritisch en welke kritische waarde moet hieraan in de onderscheiden deelperioden verbonden worden.

Duidelijk moge zijn dat de eerste stap vooral een conceptueel karakter heeft, terwijl de tweede stap meer kwantitatief van aard is.

Ad 1. De ‘a priori’ doorvertaling

Om deze doorvertaling te kunnen maken is door SteeVast gebruikgemaakt van ‘Mental Mapping’. Deze aanpak is in Nederland niet geheel onbekend; ook bij SteeVast waren er functionarissen die met deze aanpak al eerder hadden kennisgemaakt in de vorm van de zogenaamde MetaPlan methode, ofwel ‘stickeren’ in het jargon.

De methode komt hierop neer dat de participanten de mogelijkheid geboden wordt om naar aanleiding van een specifieke vraagstelling een aantal (meestal vijf of zes) zeshoekige stickers (zogenaamde ‘Hexagons’) te beschrijven met de items die hij/zij relevant daaromtrent acht. Het opplakken van deze stickers op een bord levert meestal veel plenaire discussie op. Daarin kan veel winst zitten; aangenomen dat dit niet tot directe conflicten leidt. Het is aan de externe facilitator om dit proces in goede banen te leiden. Belangrijk is dat via een aantal slagen alle participanten het eens zijn over de volgende vragen:

  • Wat zijn de hoofdlijnen van onze strategie in de komende jaren, uitgaande van de bekende missie?
  • Welke factoren zijn karakteristiek voor deze missie?
  • Welke indicatoren zijn een relevante kwantitatieve uitdrukking van deze factoren?

In het geval van SteeVast werd een aantal mental maps verkregen; in figuur 1 is een voorbeeld weergegeven.

Figuur 1. Hexagonschema ten aanzien van de missie

Ter toelichting op figuur 1 het volgende. Aspecten als ‘rendement’, ‘groei’, ‘solvabiliteit’ zijn binnen SteeVast eenduidig bepaald. Hetzelfde geldt ten aanzien van de ‘kwaliteit van locaties’ en ‘service level’ aangezien de kwantitatieve voorstelling van deze grootheden wordt bepaald door een scoringssysteem dat al enige jaren door SteeVast gehanteerd wordt. Aanvankelijk kwam ook nog een item ‘geografische spreiding’ naar voren, dat na enige discussie minder eenduidig bleek. Binnen de groep bleek dat sommigen hiermee een grotere spreiding op het oog hebben, terwijl anderen het item naar voren gebracht hadden om aan te geven dat een verdere concentratie in de Randstad wenselijk is. Deze verschillende interpretatie heeft directe consequenties voor de wijze waarop ‘overname’, ‘verkoop’ en , nieuwbouw’ ingevuld moeten worden. De onduidelijkheden rondom ‘geografische spreiding’ hebben een (voorlopige) besluitvorming van het hoogste management min of meer afgedwongen. Besloten is om de expansie in de Randstad te zoeken. Hierdoor is het item ‘geografische spreiding’ verdwenen, aangezien het item ‘Randstad expansie’ het genomen besluit voldoende afdekt.

Clusters

Op basis van het schema in figuur 1 werden onderling verwante grootheden bijeengebracht in ‘clusters’; dit met het oog op de te formuleren strategie. Per cluster is een ‘paraplubegrip’ gekozen dat het cluster goed karakteriseert. Het bovenstaande schema is gebruikt om tot de clustering in de vorm van strategische opties te komen zoals weergegeven in figuur 2.


Figuur 2. Hexagonschema; strategische opties

Op basis van deze strategische opties is men voor de daarop volgende vraag gesteld: welke, onderling samenhangende set van KSF kunnen de succesvolle implementatie van deze strategie karakteriseren? Hiertoe is een tweede serie van bijeenkomsten georganiseerd. In beginsel is daarbij dezelfde weg gevolgd als bij de identificatie van de strategische opties, te weten inventarisatie van gedachten en inzichten, onderlinge afstemming en tenslotte ‘clustering’ tot hoofdthema’s. Het uiteindelijke resultaat is in figuur 3 weergegeven.


Figuur 3. Hexagonschema; KSF

De items uit figuur 3 zijn deels een nadere verbijzondering van de items uit figuur 2. Zo is het item ‘rendement’ nader gespecificeerd. Hierdoor zijn items als ‘beleggingsportefeuille’ en ‘bezettingsgraad’ mede afgedekt, zodat die niet separaat herkenbaar terugkomen in figuur 3. Het is van groot belang dat voortdurend de consistentie bewaakt wordt tussen KSF en eerder vastgestelde strategische opties. Hiervoor kunnen meerdere sessies noodzakelijk zijn. Indien items uit eerdere sessies niet terugkomen in volgende ‘mental maps’ en evenmin zijn afgedekt door nieuw geïntroduceerde items (hetgeen bijvoorbeeld het geval is bij het item ‘conjunctuur’), moet sprake zijn van een weloverwogen en gedragen besluitvorming.

De bereikte (a priori) resultaten kunnen worden weergegeven in door Kaplan en Norton (1993) gebruikte kaders als in figuur 4.


Figuur 4. Vertaling van missie naar KSF voor SteeVast

De in het rechtergedeelte van figuur 4 genoemde KSF zijn nagenoeg één op één vertaald in KPI (zie figuur 5). In het geval van SteeVast is hiervoor geen gebruik gemaakt van Mental Mapping, omdat de vastgestelde factoren voldoende concreet waren om de doorvertaling naar KPI direct mogelijk te maken. Wanneer dat niet het geval is kan men, analoog aan hetgeen hiervoor beschreven is, de gedachtevorming trachten te structureren met behulp van Hexagons.

Op dit punt aangekomen is het belangrijk te onderkennen dat de organisatie veel geleerd heeft. Zo zijn strategische issues bespreekbaar geworden en besproken. Alle beschikbare inzichten en expertise zijn ingezet. Een dergelijke mobilisatie en uitwisseling van kennis en inzichten was in de gehele historie van het bedrijf nog niet eerder voorgekomen. Aanvankelijk was het enthousiasme zo groot dat men de dagelijkse control van activiteiten direct wilde gaan afmeten aan de vorderingen in termen van de KPI. Al snel kwam evenwel de vraag op ‘hoe kunnen wij er zeker van zijn dat control aan de hand van de onderscheiden KPI ons inderdaad bij het doel brengt?’. Dat was het moment waarop het besef ontstond dat er een meerjarenplan in kwantitatieve termen moest worden opgesteld. Ook bij SteeVast werd de opmerking gehoord dat ‘het onmogelijk is alles te kwantificeren’. De directie was evenwel van mening dat dit geen enkel excuus is om de harde confrontatie te ontlopen. In feite gaat het om een vraagstuk van onderbouwing, en ‘dat wat je niet kunt onderbouwen met kwantiteiten of feiten, daarover kan je ook niet gefundeerd beslissen’. Besloten werd om de volgende slag aan te gaan, namelijk het kwantificeren van impliciet uitgesproken verbanden om tot een meerjarenplan te komen.


Figuur 5. De Balanced Scorecard van SteeVast

Ad 2. Meerjarenplanning en bepaling van KPI

Het managementteam besloot dat in eerste instantie een balans-simulatiemodel ontwikkeld moest worden waarin de belangrijkste samenhangen tussen Finance en Portfolio (samenstelling van het bezit) gesimuleerd en onderzocht konden worden. In latere instantie zijn de gedachtewisselingen nader ondersteund door modellen die rondom Customer en Innovation waren geconcentreerd en die verenigd zijn met het balans-simulatiemodel.

De ontwikkeling van het balans-simulatiemodel en de doorvertaling daarvan naar hiermee samenhangende KPI, zullen wij hieronder nader beschrijven.

Relaties tussen grootheden

Om tot kwantitatieve modelbouw te komen werden de eerder gemaakte mental maps opnieuw ter hand genomen. De kern van de vraag die daarop volgde was: hoe kunnen de relaties gespecificeerd en gekwantificeerd worden tussen de onderscheiden grootheden? Dit is in eerste instantie in termen van positieve/negatieve beïnvloedingsrelaties beschreven. In feite worden de eerder onderscheiden grootheden in de vorm van meetbare variabelen beschreven en werd een algemene uitspraak gedaan over de aard van de onderlinge samenhang (maar (nog) niet over de intensiteit). Het eerste schema is afgebeeld in figuur 6.

Figuur 6. Beïnvloedingsschema factoren binnen het actief- en passiefbedrijf

In figuur 6 is een aantal items uit de figuren 1, 2 en 3 in onderling verband gebracht. De symbolen ‘+’ en ‘-‘ geven aan of de samenhang positief (versterkend) dan wel negatief (dempend) is. Zo zal ‘upgrading’ positief uitwerken op de ‘kwaliteit van locaties’, maar een directe negatieve uitwerking hebben op ‘solvabiliteit’.

Figuur 7. SD schema van het actiefbedrijf

De hierop volgende stap is dat de onderscheiden onderlinge verbanden gekwantificeerd worden. Tegelijkertijd wordt de overstap gemaakt van een beïnvloedingsschema naar een voorstelling die luidt in termen van symbolen uit de Systeem Dynamica (SD). In figuur 7 is het actiefbedrijf beschreven. De ‘bolletjes’ zijn de symbolen die staan voor variabelen; zij kunnen van periode tot periode een verschillende waarde aannemen. De ‘ruiten’ betreffen die variabelen die exogeen bepaald zijn; hetzij door het management, hetzij buiten de macht van het management, dus door de omgeving.

Sommige variabelen hebben het karakter van voorraadgrootheden, zoals bijvoorbeeld Eenheden Bezit en worden weergegeven door een rechthoek (‘bakje’). De ‘hoekjes’ rondom ‘treasury’, ‘solvabiliteit’ en ‘kwaliteit locaties’ geven aan dat deze variabelen het resultaat zijn van andere deelmodellen die elders gespecificeerd zijn. De ‘wolkjes’ in de voorstelling duiden op de begrenzingen van het systeem. Duidelijk moge zijn dat de verbindingen tussen bolletjes, bakjes, ruiten en wolkjes in de vorm van pijlen, de relaties karakteriseren. Een pijl waar een dubbele dwarsstreep doorheen staat duidt overigens op een ‘vertraagde beïnvloeding’. De effecten hiervan worden pas na enkele perioden merkbaar.

Achter elk symbool in figuur 7 zit een relatie ‘verborgen’. Dat wil zeggen dat ten aanzien van elk symbool is aangegeven op welke wijze de waarde van de variabele die door dit symbool wordt voorgesteld berekend kan worden uit de waarde van andere symbolen waarmee het verbonden is.

Valideren

Het is onnodig te vermelden dat alle SD-schema’s en de onderliggende relaties met de materie-experts moeten worden doorgenomen en gevalideerd moeten worden. Alleen als dat gebeurt, kan men rekenen op vertrouwen in de ontwikkelde modellen. Niet zelden zullen knopen moeten worden doorgehakt, simpelweg omdat men een bepaalde relatie qua aard en intensiteit niet kent. De meest gehoorde tegenwerping is dat het specificeren van relaties in een aantal gevallen ‘niet mogelijk’ is; er zijn te veel onzekerheden, er is geen inzicht over veronderstelde oorzaak-gevolgrelaties etcetera. Dit moge waar zijn, belangrijk is echter te onderkennen dat er geen andere weg openstaat dan een uitspraak te doen over de aard en intensiteit van de samenhangen. Ook als men niet de hier voorgestelde weg volgt, zal men tot een strategisch plan moeten komen, en dus min of meer impliciet – via het mentale model van de directieleden – tot een uitspraak moeten komen over de te volgen strategie.

Soms wordt onzekerheid of gemis aan kennis/inzicht aangevoerd als excuus om modelbouw als middel ter zijde te schuiven. De verdedigers van dit standpunt moet echter de ‘wrede’ realiteit worden voorgehouden: als we die relatie niet kennen, ontken dat dan niet, maar probeer een ‘expert view’ te geven, voorkom in ieder geval dat door gebrek aan inzicht en kennis besloten wordt om met modelbouw te stoppen en in de vaagheid te vluchten. Dat is geen oplossing van het probleem, maar een ontkenning! We zullen toch moeten beslissen, immers ‘dat wat je niet kunt meten, kan ook nooit onderwerp van overwogen beslissingen zijn’.

Gebaseerd op de modellen van het actiefbedrijf en het passiefbedrijf is voor Steevast een aantal scenario’s gegenereerd. Uit de simulatie van het actiefbedrijf kwamen resultaten beschikbaar in de vorm zoals weergegeven in figuur 8.

De afdruk van het computerscherm in figuur 8 betreft zowel ‘rapportage’ als ‘manipulatie’. Het rechtergedeelte betreft manipulatie. Via de daar weergegeven ‘schuifjes’ kunnen voor elk jaar de waarden van de beslissingsvariabelen worden ingegeven. In het linkergedeelte worden de uitkomsten gerapporteerd. in het bovenste gedeelte de omvang van het bezit in m2 over een periode van tien jaar. Het totale bezit is gespecificeerd naar de verschillende typen locaties. Zoals het verloop van de grafiek laat zien wordt in dit scenario het beoogde percentage groei van 10% per jaar niet gehaald. De ‘gerealiseerde’ groei bedraagt 9,14%. In de grafiek linksonder zijn de gemiddelde prijzen per m2 voor nieuwbouw, overname en verkoop opgenomen. De ontwikkeling van de goodwill die betaald is bij overnames is eveneens afgebeeld.


Figuur 8. Simulatie van de ontwikkeling van het bezit

In figuur 9 is een management cockpit afgebeeld waarin overall-resultaat en rendement is weergegeven, inclusief de ontwikkeling van de beleggingen in de vorm van effecten. Zoals de grafiek linksboven laat zien nemen de bedrijfsopbrengsten meer toe dan de bedrijfslasten. Dit leidt tot een jaarlijks stijgend exploitatiesaldo. Aan de rechterzijde van de cockpit is een drietal ‘meters’ opgenomen, te weten solvabiliteit, current ratio en de rentabiliteit van het Eigen Vermogen. De wijzers in de klokken geven, gedurende de simulatie van het bedrijfsmodel, de jaarlijkse waarden van deze grootheden aan. De kritische grenzen met betrekking tot deze grootheden zijn aangebracht op de meetschalen van de klokken. De onderste grafiek in de cockpit laat het verloop van de effectenportefeuille zien. De verandering in omvang van de portefeuille wordt onder meer beïnvloed door de (veronderstelde) ontwikkelingen op de effectenbeurs (AEX-index) en gepleegde mutaties (aan- en verkopen van effecten). In het gepresenteerde scenario wordt jaarlijks 5 miljoen verkocht van de effectenportefeuille.

In feite vormen beide cockpits (de figuren 8 en 9) twee ‘ramen’ die uitzien op hetzelfde model. Via manipulatie en aansluitende analyse van de uitkomsten wordt het besluitvormingsproces rondom strategie ondersteund. In de praktijk van deze casus is nog een aantal additionele cockpits ontwikkeld, alles met het doel om inzicht te ontwikkelen met betrekking tot het ‘overall-gedrag’ van de organisatie in de tijd.

Figuur 9. Simulatie van de ontwikkeling van financiële grootheden

Gebaseerd op deze nieuw gewonnen inzichten worden alternatieve scenario’s getest, verworpen, bijgesteld et cetera. Min of meer tegelijkertijd worden de kritische waarden van de KPI bepaald. Op deze wijze gaan strategieontwikkeling en vaststelling van KPI (gespecificeerd naar tijdstippen en/of perioden) hand in hand. Het is geen uitzondering dat men gaande dit proces moet terugkomen op eerder uitgesproken inzichten, verwachtingen, doelstellingen zoals neergelegd in de mental maps.

Organisatorisch proces                                             

Mental Mapping in combinatie met scenariosimulatie is een organisatorisch proces met de volgende kenmerken:

       Men verkent gezamenlijk grenzen: mogelijkheden en onmogelijkheden.

       Deze verkenning is niet alleen conceptueel, maar ook kwantitatief.

       Het inzicht bij elk der participanten en hun collectiviteit groeit, gaande dit proces.

 

Het eindresultaat is dat tot definitieve besluitvorming gekomen kan worden over de te volgen strategie, niet alleen in kwalitatieve termen maar ook (en vooral) in meetbare grootheden. Dit mondt uit in een meerjarenplan waardoor een basis verschaft wordt voor de operational control tussentijds. Dit meerjarenplan levert dus niet alleen een marsroute op die de instemming geniet van alle betrokkenen. Men heeft ook impliciet de vraag beantwoord welke factoren kritisch zijn voor het bereiken van de strategische doelstellingen.

 

Door middel van gevoeligheidsanalyse kan men een indruk verkrijgen binnen welke range zich verschillende grootheden (variabelen) dienen te bewegen om de gestelde lange-termijndoelen te halen. De gevoeligheidsanalyse brengt immers niet alleen aan het licht welke variabelen kritisch zijn, maar ook wat de kritische waarden van deze variabelen zijn (in casu vaststelling van KPI en hun waarden). Door middel van simulatie kan derhalve niet alleen worden vastgesteld hoe de strategie er uit zal zien; deze aanpak biedt bovendien een handvat om tot identificatie van kritische factoren te komen die de realisatie van de lange termijn plannen mogelijk maken. Dit kan inhouden dat:

       een ‘a priori’ opgestelde vulling van de BS wordt aangepast;

       tussentijds KPI, worden toegevoegd/worden verwijderd;

       kritische normen voor KPI per deelperiode worden bijgesteld (zowel naar boven als naar beneden).

 

Dankzij de integrale aanpak via scenariosimulatie is men verzekerd van:

     een aanpak die alle relevant geachte elementen in onderlinge samenhang brengt;

     recht doet aan de factor tijd (wat voor het volgend jaar relevant is, hoeft dat niet meer te zijn over drie jaar);

     een voortdurende basis vormt voor ‘organisational learning’.

Tot slot

Het bovenstaande overziende is naar wij hopen aannemelijk gemaakt dat de processen zoals door Kaplan en Norton onderscheiden, zich op de volgende wijze tot de hier te berde gebrachte onderdelen verhouden:

  • translating the vision (door middel van ‘stickeren’ of mooi gezegd: Hexagon maps);
  • communicating and linking (‘doorvertaling’ van de mental maps naar beïnvloedingsschema’s en SD diagrammen);
  • business planning (scenariosimulatie);
  • feedback and learning (ontwikkeling van inzicht in gevoeligheden van KPI: vaststelling van normwaarde, mede aan de hand van actuele cijfers).
  • Mental Mapping en Systeem Dynamica kunnen niet alleen het proces van strategische planning ondersteunen, maar kunnen via de mogelijkheden van gevoeligheidsanalyse (of zo men wil ‘double loop learning’) het gehele veld van strategic control ondersteunen. Hiertoe zal men periodiek de vier fasen van Kaplan en Norton moeten doorlopen. De uit deze sessies voortkomende kritische indicatoren verdienen voor de tussenliggende periode een plaats in de BS als maatstaven voor operational control.

Literatuur

  • Halem, C. van (1994) ‘Ondersteuning van slecht gestructureerde financiële vraagstukken’, in: Tijdschrift voor Financieel Management (december 1994): pp. 19-26.
  • Kaplan, R.S, en D.P. Norton (1992) ‘The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance’, in: Harvard Business Review (januari/februari 1992): pp. 71-79.
  • Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1993) ‘Putting the Balanced Scorecard to Work’, in: Harvard Business Review (september/oktober 1993): pp. 134-147.
  • Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1996) ‘Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System’, in: Harvard Business Review (januari/februari 1996): pp. 75-85.
  • Checkland, P. en J. Scholes (1990) Soft Systems Methodology in Action, Chichester: Wiley.
  • Eden, C. (1989) ‘Using cognitive mapping for strategic options development and analysis (SODA)’, in: J. Rosenhead (ed.) Rational Analysis for a Problematic World, Chichester:Wiley.
  • Forrester, J.W. (1958) ‘Industrial Dynamics, a major breakthrough for decision makers’, in: Harvard Business Review (juli/augustus 1958).
  • Forrester, J,W (1968) Principles of Systems, 2nd Preliminary Edition, Cambridge, Mass.: MIT Press.
  • Hodgson, A.M. (1992) ‘Hexagons for Systems Thinking’, in: Elseviers Science Publishers (1992).
  • Tigchelaar, M. (1992) System Dynamics als instrument voor strategische besluitvorming, Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.

Prof. dr. C. (Cees) van Halem is parttime hoogleraar Management Accounting & Control aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Samen met Theo Zwart richtte hij in 1985 Oasis op. Deze onderneming werd in 2000 onderdeel van Ordina NV. In 1991 werd hij benoemd als hoogleraar bedrijfseconomische toepassingen aan de VU (faculteit der economische wetenschappen en econometrie) in Amsterdam. In 1998 volgde een benoeming aan de Erasmus Universiteit als hoogleraar management accounting & control. In die functie geeft hij leiding aan de postdoctorale controllersopleiding.

Hein Heuvelmans is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Class-programma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl 

About beheer

Speak Your Mind

Tell us what you're thinking...
and oh, if you want a pic to show with your comment, go get a gravatar!