{"id":111,"date":"2011-05-04T01:11:25","date_gmt":"2011-05-04T01:11:25","guid":{"rendered":"http:\/\/www.mercatorma.nl\/?p=111"},"modified":"2011-05-04T01:11:25","modified_gmt":"2011-05-04T01:11:25","slug":"instructiedocument-strategiegedreven-performance-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mercatorma.nl\/instructiedocument-strategiegedreven-performance-management\/","title":{"rendered":"Instructiedocument Strategiegedreven Performance Management"},"content":{"rendered":"
Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen vanuit de ambitie van een programma of afdeling vraagt om eenduidige antwoorden op de volgende vragen: <\/p>\n
Het verbindende element in het bovenstaande wordt gevormd door het weloverwogen kiezen van resultaatdoelstellingen, deze eenduidig te definiëren en te transformeren naar meetbare grootheden zodat sturing (op voortgang van resultaat) richtinggevend en dwingend wordt gemaakt. Hieronder volgt een overzicht van instructies en vuistregels die het mogelijk maken om een programma of afdeling uit te drukken in resultaatdoelstellingen (Kritieke Succes Factoren), Prestatie Indicatoren en bijbehorende verbeteracties en –initiatieven. <\/p>\n
Om een gewenst resultaat expliciet te kunnen maken worden doelstellingen geformuleerd. Het maakt dan niet uit of het gaat om de ambitie (eindresultaat) van een organisatie of een strategische doelstelling van een afdeling of het doel van een strategisch thema zoals bijvoorbeeld ‘samenwerken’. Voor allen geldt: <\/p>\n
Door eerst te bepalen welke factor een verbetering in resultaat nodig heeft. We noemen dit ook wel een Kritieke Succes Factor (KSF). Kenmerk hiervan is dat de factor zelf een zelfstandig naamwoord is. <\/p>\n
Voorbeelden: <\/p>\n
Tip:<\/strong> een KSF kan altijd worden voorafgegaan door: ‘lever mij meer\/minder ….‘. <\/p>\n Bij elke kritieke factor hoort een omschrijving van de richting van de verbetering van het resultaat: de strategische doelstelling. Deze omschrijving is de weergave van een discussie waarin de verbetering van het resultaat expliciet is gemaakt en nader gespecificeerd. Zodanig specifiek dat derden die niet hebben deelgenomen aan de discussie, eenduidig de verbetering van het resultaat kunnen interpreteren. Het resultaat van de discussie (‘consensus’) moet helder op papier gezet worden zodat het uitgedragen kan worden naar derden op een uniforme wijze. <\/p>\n Neem een bank. Je kan daar voor verschillende producten\/diensten terecht zoals een bankrekening, een hypotheek, een verzekering of beleggingsadvies. Dit wordt geleverd door verschillende functionarissen van verschillende afdelingen. Vaak een ‘gruwel’ voor de klant, want er wordt niet genoeg samengewerkt, alsof je bij meerdere winkels aan het shoppen bent. De KSF is ‘hokjesgeest’<\/strong><\/u>. Het doel is om dit te voorkomen binnen een bank als het gaat om verkopen. De strategische doelstelling is dan kort en krachtig: Voorkom hokjesgeest bij verkopen. <\/p>\n Het debat hierover kan als volgt samengevat worden: <\/p>\n Het is van cruciaal belang dat bij de identificatie van de klantbehoefte niet alleen gekeken wordt naar wat er in ‘je eigen winkeltje’ verkocht wordt, maar ook wat andere afdelingen \/specialisaties hieraan kunnen bijdragen: Voorkom hokjesgeest bij verkopen<\/strong>. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een Directeur-Grootaandeelhouder die zowel zakelijke als particuliere producten kan afnemen. Een ander voorbeeld is het introduceren van een verzekeringsspecialist bij een verkoopgesprek om hiermee de kans op verkopen te vergroten (zie tevens de ‘acquisitieformule’). Hiermee zal de gemiddelde dienstafname per klant vergroot kunnen worden. Samenwerking en cross-selling bepaalt in grote mate het (commerciële) succes van de bank. Vergelijk de bank met een estafetteteam. Het succes wordt pas gemaakt als iedereen over de streep is en niet één loper uit het team. We maken dus met z’n allen het succes. Zorg dus ook dat je het estafettestokje op tijd aan je collega overdraagt! <\/em><\/p>\n Nog enkele voorbeelden van KSF’n en strategische doelstellingen: <\/p>\n Tip:<\/strong> een strategische doelstelling heeft altijd een werkwoordsvorm in de omschrijving. ‘verbeter’, ‘vergroot’, verminder’, behoud’, ‘stimuleer’, etc. <\/p>\n Zoals eerder gesteld is een ambitie een eindresultaat; een financieel of maatschappelijk effect waar het uiteindelijk om gaat. ‘Uiteindelijk’ bezien vanuit de verschillende belangenbehartigers (stakeholders). Stakeholders kunnen zijn: aandeelhouder(s), de afnemers, het management zelf; in geval van een uitzendbureau ook de uitzendkrachten, de franchisenemers, de ABU, etc. Bij een strategisch plan is de ambitie van de organisatie de omschrijving en definitie van dat resultaat\/die resultaten die samen het succes bepalen als de organisatie succesvol is geweest. ‘Wat hebben we dan bereikt wat we gisteren nog niet voldoende als resultaat hebben gehad?’ Tip:<\/strong> Zie ambitie als een soort eindexamenvak, de weg daar naartoe bestaat uit vele proefwerken en testen die allemaal succesvol moeten zijn om uiteindelijk te kunnen slagen voor het eindexamen. ‘Wat hebben we qua klanttevredenheid per 31-12-2006 bereikt als alle acties en initiatieven succesvol zijn uitgevoerd, hetgeen we vandaag nog niet hebben bereikt als resultaat?’ Het antwoord op deze vraag vormt de ‘ambitie’. <\/p>\n <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Stelling<\/strong>:<\/p>\n<\/blockquote>\n <\/strong><\/p>\n Een strategie is een verzameling expliciete hypothesen over onderling verbonden doelstellingen die samen leiden tot het realiseren van een ambitie. In deze definitie staat expliciet ‘hypothesen’ vermeld. Strategie is daarbij geen waarheid, maar expliciet gemaakte veronderstellingen over resultaten en eindresultaat. De strategie bestaat dus uit verschillende KSF’n die in onderlinge samenhang, logisch beredeneerd, leiden tot gewenst eindresultaat: de ambitie. <\/p>\n En zoals eerder gesteld: elke KSF heeft een eigen strategische doelstelling en een toelichting\/nadere omschrijving van het gewenste resultaat. <\/p>\n KSF – Strategische doelstelling – Toelichting\/omschrijving<\/strong> <\/p>\n Deze KSF-en bepalen niet afzonderlijk het slagen van de ambitie maar zijn juist in onderlinge samenhang bepalend voor het eindresultaat. Deze afhankelijkheid kan zichtbaar gemaakt worden met behulp van een strategiekaart. De strategiekaart is daarbij een hulpmiddel waarin de verschillende KSF’n logisch zijn geordend. Men kan op twee manieren de kaart opbouwen: <\/p>\n Uit ervaring weten we dat een aantal blokken altijd voorkomen in een strategie(-kaart): <\/p>\n Welk financieel succes is nodig om als organisatie levensvatbaar te zijn en te blijven? Zijn er financiële randvoorwaarden die stakeholders als eis stellen aan onze organisatie? We noemen dit het financieel perspectief. <\/p>\n Aldus ontstaat een volgende structuur van ambitie en strategie: Om te zorgen dat iedereen op uniforme wijze de kaart kan lezen en presenteren is het noodzakelijk dat het ‘verhaal van de strategie’ wordt uitgeschreven. In feite wordt de toelichting van elke KSF en strategische doelstelling in de juiste volgorde van de kaart in een document gezet: het strategieverhaal. <\/p>\n Om de causaliteit tussen de KSF’n\/doelstellingen duidelijker te maken kan gebruik gemaakt worden van het oorzaak-gevolg principe: Als x, dan y, omdat z. Een voorbeeld van een dergelijke redenering is: <\/p>\n Als <\/strong>we de juiste nieuwe medewerkers op het juiste moment weten te werven, dan neemt op termijn het productievolume toe omdat<\/strong> na initiële training de openstaande vacatures op de productielijnen worden ingevuld. De beschikbare personele productiecapaciteit neemt dan toe en daarmee het productievolume (‘ceteris paribus’ andere factoren). <\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n Een strategieverhaal bestaat dus uit een strategiekaart en alle omschrijvingen van de KSF’n – Strategische doelstellingen en de bijbehorende toelichtingen\/specificaties. Een strategieplan bestaat dus ook uit een strategieverhaal door alle KSF’n en bijbehorende strategische doelstellingen en toelichtingen op te nemen. Hierdoor kan een derde kennis nemen van de expliciet gemaakte strategie en ambitie (hetgeen nog niet betekent dat er direct consensus is over de inhoud, wel over de expliciet gemaakte keuze\/mening en de bijbehorende argumentatie). <\/p>\n Tip:<\/strong> Inventarisatie van relevante KSF’n. Stel jezelf de volgende vraag: Welke resultaten\/verbeteringen zijn allemaal nodig (vanuit verschillende blokken) om de ambitie te laten slagen. Koppel de inventarisatie los van het ‘netjes’ definiëren en structuren van resultaten in blokken. Structureer en definieer de KSF’n uiteindelijk wel om consistentie en eenduidigheid te kunnen waarborgen. Teken het geheel op in een verhaal in Jip-en-Janneke taal zodat derden, niet betrokken bij de vorming van ambitie en strategie, toch kennis kunnen nemen van het betoog. <\/p>\n De uitvoering van de strategie vindt plaats op de werkvloer van elke organisatie. Daar zijn dus gerichte resultaatverbeteringen gewenst. Managers initiëren en organiseren dit door projecten te starten. De effectiviteit van lopende en nieuwe projecten dient gezamenlijk het benodigde resultaat te brengen dat vanuit de strategie(kaart) is gewenst. Hoe zorgen we voor deze afstemming en ‘alignment’? Met andere woorden: Verbeterinitiatieven moet je kunnen verbinden met strategische doelstellingen. Indien dit niet, of niet goed mogelijk is, dreigt de bestaansgrond aan de initiatieven te ontvallen. Met het instrument ‘confrontatiematrix’ worden deze verbindingen expliciet gemaakt. Het resultaat van verbeteracties wordt expliciet gekoppeld aan het gewenste resultaat van KSF-en in de strategiekaart. Aangezien de meeste organisaties (te) veel acties en initiatieven kennen, moet het management een keuze maken uit de meest kritieke acties en initiatieven. ‘Welke zijn noodzakelijk voor strategisch succes en kunnen worden gerealiseerd vanuit de beschikbare middelen?’ <\/p>\n Met de confrontatiematrix wordt in één oogopslag duidelijk aan welke doelstelling een actie\/initiatief\/project bijdraagt. Ook is zichtbaar welke strategische doelstellingen worden ondersteund door een actie\/initiatief en welke niet. Soms wordt door de confrontatiematrix al direct duidelijk dat er te weinig acties zijn om een bepaalde doelstelling te realiseren. Of dat juist van het omgekeerde sprake is: er zijn te veel projecten die gericht zijn op eenzelfde doelstelling en die elkaar deels overlappen. In dat geval kan tijdig worden bijgestuurd. <\/p>\n De confrontatiematrix stelt het management in staat om: <\/strong><\/p>\n Het opstellen van de matrix gaat in een aantal stappen: <\/p>\n Voorbeeld van een confrontatiematrix: Tips: Het totaal van een programma of afdelingsplan bestaat dus uit: <\/p>\n ‘Meten is weten’. Maar wát willen we weten? Wat we willen weten is in hoeverre er voortgang is gemaakt met onze strategische ambitie, strategische doelstellingen of projectresultaten. De maatstaf voor dit succes wordt de kern prestatie indicator (KPI) genoemd. Voor elke KSF\/resultaatdoelstelling, los of dat behoort tot de ambitie, strategie of en project, kunnen we één of meerdere KPI’s definiëren. <\/p>\n Een KPI is dus een meetwaarde, thermometer die de voortgang op een strategische doelstelling evalueert in het licht van een zelf te stellen norm. Er kunnen meerdere KPI’s gedefinieerd worden\/nodig zijn om de voortgang te bewaken. Op zich geen enkel probleem. Vanuit de interpretatie van de KPI’s (de besturing!) is het raadzaam om onderscheid te maken in: <\/p>\n Een KSF\/Strategische doelstelling heeft maximaal 1 alarm-KPI. Deze meetwaarde laat zien of het resultaat voldoende is (of niet). De diagnose KPI’s laten vervolgens zien hoe dit resultaat is ontstaan. Reguliere management informatie bestaat veelal uit diagnose KPI’s. Een verbinding tussen Management Informatie en bewaking van de strategie is dus te maken door een verdeling aan te brengen in alarm en diagnoase-KPI’s. <\/p>\n Tips: Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen vanuit de strategie Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen vanuit de ambitie van een programma of afdeling vraagt om eenduidige antwoorden op de volgende vragen: WAT willen we bereiken als organisatie? Het eindresultaat, hier verder ‘ambitie’ genoemd. HOE gaan we die ambitie realiseren? Er zijn meerdere manieren om de ambitie te […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3,4],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.mercatorma.nl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/111"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.mercatorma.nl\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.mercatorma.nl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mercatorma.nl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mercatorma.nl\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=111"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.mercatorma.nl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/111\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.mercatorma.nl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=111"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mercatorma.nl\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=111"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mercatorma.nl\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=111"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
Een voorbeeld.<\/em> <\/p>\n\n\n
\n \nKSF<\/b><\/font><\/td>\n \nStrategische doelstelling<\/b><\/font><\/td>\n<\/tr>\n \n \nPrijs<\/b><\/font><\/td>\n \nVraag een marktconforme prijs<\/b> voor elk marktsegment<\/font><\/td>\n<\/tr>\n \n \nImago<\/b><\/font><\/td>\n \nCreëer een beeld van integriteit, respect, professionaliteit en duurzaamheid<\/font><\/td>\n<\/tr>\n \n \nLevertijd<\/b><\/font><\/td>\n \nVerkort de levertijd<\/b> van offertes<\/font><\/td>\n<\/tr>\n \n \nPubliciteit<\/b><\/font><\/td>\n \nKom vaker in de publiciteit<\/b>: ‘be good and tell it’<\/font><\/td>\n<\/tr>\n \n \nLeiderschapsstijl<\/b><\/font><\/td>\n \nVerbeter de leiderschapstijl<\/b>: coach en delegeer<\/font><\/td>\n<\/tr>\n \n \nKlimaat<\/b><\/font><\/td>\n \nCreëer een intern klimaat<\/b> waarin fouten gemaakt mogen worden<\/font><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Het verschil tussen ambitie en strategische doelstelling <\/h2>\n
De ambitie mag uit meerdere KSF’n\/strategische doelstellingen bestaan die zelfs conflicterend kunnen zijn. Elke ambitie hoort te bestaan uit een: <\/p>\n\n
\n
\n
<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n
\n
\n
\n
\n
<\/p>\n\n
Verbeteracties en \u2013initiatieven: de confrontatiematrix<\/h2>\n
\n
Inventarisatie van verbeteracties en opstellen confrontatiematrix <\/h2>\n
\n
<\/p>\n
<\/strong><\/p>\n\n
\n
De voortgang van resultaat zichtbaar gemaakt<\/h2>\n
\n
<\/strong><\/p>\n\n
Hein Heuvelmans<\/strong> is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Class-programma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl<\/a> <\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"