{"id":98,"date":"2011-05-04T00:54:13","date_gmt":"2011-05-04T00:54:13","guid":{"rendered":"http:\/\/www.mercatorma.nl\/?p=98"},"modified":"2011-05-04T00:54:13","modified_gmt":"2011-05-04T00:54:13","slug":"resultaatgerichter-sturen-bij-een-gemeente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mercatorma.nl\/resultaatgerichter-sturen-bij-een-gemeente\/","title":{"rendered":"Resultaatgericht(er) sturen bij een Gemeente"},"content":{"rendered":"

Inleiding
<\/h2>\n

Essentieel hierbij is het kunnen beschikken over de juiste informatie. Elke cyclus heeft informatie nodig om kaders te stellen om te kunnen plannen en om te kunnen controleren en verantwoorden. Het aggregatieniveau van die informatie is evenwel verschillend. <\/p>\n

Onderstaand wordt beschreven hoe men dit proces effectief kan realiseren. <\/p>\n

Om te kunnen slagen moet bovengenoemde strategie door iedereen in de organisatie worden begrepen en uitgevoerd. Met andere woorden: de strategie moet worden vertaald naar doelgerichte acties. <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Complicatie daarbij is dat de traditionele managementsystemen (meestal: budgetten) hier ernstig tekortschieten, vooral omdat de koppeling naar de organisatie- en programmastrategie ontbreekt en uitsluitend wordt gestuurd op niet samenhangende (financiële) prestaties. <\/p>\n

Strategiegedreven Performance Management of Resultaatgericht(er) Sturen is een integraal managementsysteem waarmee prestatiemeting en -sturing op alle niveaus (organisatie, afdelingen, individueel) in onderlinge samenhang wordt geregeld en waarbij de bedrijfsstrategie altijd centraal staat. <\/p>\n

De ambities en de strategie dienen zodanig concreet gemaakt te worden dat de organisatie de boodschap eenduidig begrijpt en tevens de besturing (verantwoording en interne sturing) ter hand genomen kan worden. <\/p>\n

Organisatieniveau <\/h3>\n

De missie, filosofie, kernactiviteiten, ambitie en strategie zijn vertaald naar ‘Kritieke Succesfactoren’ (KSFn) in de perspectieven van de Balanced Scorecard en uitgewerkt in een strategisch A4-tje, een strategiekaart (oorzaak-gevolg-diagram; als dit … dan zal dat …) en een strategieverhaal. Deze instrumenten vertellen het verhaal van de strategie, ofwel: Wat is de strategische ambitie en hoe kan deze ambitie gerealiseerd worden (dit laatste is de strategie). <\/p>\n

Per KSF zijn vervolgens (strategische) doelstellingen geformuleerd en de KSFn zijn – waar nuttig en nodig – meetbaar gemaakt door middel van prestatie-indicatoren (KPIs). <\/p>\n

Om veranderingen in de KSF’n te kunnen bewerkstelligen zullen er selectief strategische initiatieven\/maatregelen dienen te worden opgestart die gericht bijdragen tot het gewenste resultaat (confrontatiematrix van Initiatieven versus KSF’n). <\/p>\n

Prestaties van afdelingen en individuen kunnen nu zichtbaar worden gekoppeld aan de strategie. Het gaat immers om die prestaties die de grootste bijdrage leveren aan een of meerdere van de KSFn in de strategiekaart. <\/p>\n

Strategisch A4-tje                        Strategiekaart
<\/strong>\"\"            \"\"<\/p>\n

Strategieverhaal                                             KPI-tabel<\/strong>
\"\"            \"\"<\/p>\n

 
Confrontatiematrix
<\/strong>\"\"<\/p>\n

Afdelingsniveau <\/h3>\n

Met ‘afdelingen’ worden eenheden bedoeld (binnen de concernstaf) waaruit de organisatie is opgebouwd: stafafdelingen, afdelingen. Elke afdeling beschikt over een afdelingsplan waarin de bijdrage van de afdeling aan het succes van de organisatie kort en bondig is beschreven, als volgt: <\/p>\n

    \n
  • doel van de afdeling (de bestaansreden: ‘het leveren van…’)\n<\/li>\n
  • belangrijkste resultaatgebieden\n<\/li>\n
  • functies in de afdeling <\/li>\n<\/ul>\n

    Voor iedere afdeling is in bovenstaand diagram een beperkt aantal KSFn geïdentificeerd waarop de betreffende afdeling de grootste impact heeft. Operationele jaardoelstellingen voor een afdeling zijn dan vervolgens een combinatie van: <\/p>\n

      \n
    • (traditioneel) doorvertaalde ‘productie’doelstellingen vanuit organisatieniveau;\n<\/li>\n
    • specifieke verbeterdoelstellingen met grote impact op een of meerdere KSFn in de strategymap <\/li>\n<\/ul>\n

      Afdelingsdoelstellingen zijn hiermee volledig in lijn met de organisatiestrategie en moeten nu nog worden vertaald naar individueel niveau. <\/p>\n

      \"\"<\/p>\n<\/p>\n

      Individueel niveau <\/h3>\n

      Realisatie van een ambitieuze groeistrategie stelt hoge eisen aan het personeelsbestand in termen van mensen die bereid en in staat zijn om excellente prestaties te leveren. Uiteraard speelt ‘werving en selectie’ hierbij een cruciale rol. <\/p>\n

      Als de mensen met de cruciaal geachte ambitie, energie, talenten en ervaring eenmaal in dienst zijn van de gemeentelijke organisatie, moet aan drie noodzakelijke voorwaarden worden voldaan om ze in staat te stellen excellente prestaties te leveren. <\/p>\n

      \n\n\n\n\n\n\n
      \n

      Voorwaarden<\/o:p><\/span><\/h2>\n<\/td>\n

      		\n

      HR-systemen<\/o:p><\/span><\/h2>\n<\/td>\n<\/tr>\n

      \n

      1.<\/font>       <\/span><\/span><\/span>Duidelijkheid over de functie<\/o:p><\/font><\/font><\/span><\/p>\n<\/td>\n

      		\n

      1.<\/font>       <\/span><\/span><\/span>Resultaatgericht functieprofiel<\/o:p><\/font><\/font><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

      \n

      2.<\/font>       <\/span><\/span><\/span>Heldere competenties per rol<\/o:p><\/font><\/font><\/span><\/p>\n<\/td>\n

      		\n

      2.<\/font>       <\/span><\/span><\/span>Functiewaardering en beloning (arbeids\u00advoorwaarden)<\/o:p><\/font><\/font><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

      \n

      3.<\/font>       <\/span><\/span><\/span>Ontplooiingsmogelijkheden in de individuele prestaties en rol<\/o:p><\/font><\/font><\/span><\/p>\n<\/td>\n

      		\n

      3.<\/font>       <\/span><\/span><\/span>Individueel Performance Management<\/o:p><\/font><\/font><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

      Ad.1<\/strong> <\/p>\n

      Iedere gemeentelijke organisatie heeft een (bewust ontworpen) structuur en functies zijn daarin een hoeksteen. Een resultaatgericht functieprofiel is (op één A4-tje) de basis voor duidelijkheid en begrip tussen de medewerker en manager over: <\/p>\n