Strategiegedreven Performance Management

Strategiegedreven Performance Management

Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen
De strategische, tactische en operationele aansturing van een organisatie blijkt lastig te zijn (zie de resultaten van Shell, Ahold en Enron). Hein Heuvelmans van Mercator Management Advies heeft een integraal besturingsmodel ontwikkeld waarmee het management van organisaties op basis van de strategie resultaatgericht(er) gaat denken, werken en sturen. Managers krijgen eenvoudige instrumenten in handen waarmee prestatiemeting en -sturing van de organisatie, de afdelingen en de individuele werknemers in onderlinge samenhang worden geregeld en waarbij de organisatiestrategie leidend is. Hein Heuvelmans schetst de problemen waarmee managers te maken hebben en bespreekt het besturingsmodel vanuit de besturingsvragen van de manager. Daarna wordt het model ingevuld met verschillende producten en instrumenten die het management in staat stellen strategiegedreven performancemanagement concreet en succesvol te introduceren.

Inleiding

De vragen rondom de vertaling van strategie naar denken, werken en sturen op alle hiërarchische niveaus kan schematisch worden voorgesteld in de vorm van drie organisatieniveaus en drie terreinen waarop verbeteringen worden beoogd (zie figuur 1). Er worden verschillende verbeterterreinen onderscheiden, die nader te specificeren zijn naar (hiërarchisch) organisatieniveau.


Figuur 1

1. Architectuur

Het eerste verbeterterrein is het helder, concreet en communiceerbaar maken van de strategie. In dit kader verstaan we onder strategie zowel de strategische ambities en de bijbehorende doelstellingen (wat willen we bereiken?) evenals de manier waarop de organisatie deze ambities en doelstellingen denkt te kunnen verwezenlijken (hoe gaan we de ambitie realiseren?). Op elk niveau binnen de organisatie moet dit nader worden geconcretiseerd. Dit moet in de eerste plaats geschieden op het niveau van de gehele organisatie: de corporate strategy. Deze strategie moet daarna worden vertaald (verbijzonderd) naar het eerstvolgende lager gelegen hiërarchische niveau, bijvoorbeeld de divisie, en vervolgens zelfs naar de daartoe behorende afdelingen en afdelingsmedewerkers. De vertaalslagen zijn bedoeld om de strategie te specificeren in termen die specifiek zijn voor de onderliggende niveaus. Anders gezegd: dankzij het vertaalproces (verbijzondering) kan worden vastgesteld welke bijdrage van de diverse niveaus mag/moet worden verwacht om de corporate strategy te realiseren. Dit kan zo ver gaan dat ook de bijdrage wordt gespecificeerd die van werknemers wordt verwacht. Immers, elke strategie kan pas succesvol zijn als deze door de medewerkers op de werkvloer succesvol is gemaakt.

2. Inrichting

Het tweede verbeterterrein betreft de inrichting van de management-controlstructuur in de vorm van meetinstrumenten en informatievoorziening, waaronder dashboards. De meeste organisaties kennen uitgebreide managementinformatierapporten. Toch is er vaak onzekerheid en gebrek aan scherpte bij het management. Niet zelden verzucht het management dat men de zaken niet meer in de greep lijkt te hebben. Het eenzijdig sturen en rapporteren op basis van budgettering(sverschillen) is de belangrijkste oorzaak. Vaak is de budgetteringscyclus een ritueel geworden, waaraan vele mensen energie en tijd besteden, maar waarbij de relatie met de strategische ambities nauwelijks wordt gelegd. De budgetten zijn ‘heilig’, maar is dat wel terecht? In hoeverre worden ook niet-financiële grootheden, zoals innovatiekracht, medewerkerbetrokkenheid en serviceverlening, meetbaar gemaakt en onderwerp van control gemaakt? Zien we deze verbijzondering van de strategie één op één terug in de managementrapportages? Deze problematiek vindt haar weerslag op alle hiërarchische niveaus. Op alle niveaus kun je de vraag stellen: in hoeverre zijn het meetinstrumentarium en het management¬informatiesysteem adequaat voor het management van het betreffende echelon? Zelfs tot op het niveau van individuen kan deze vraag worden gesteld: kan hij/zij beschikken over adequate informatie(systemen) die zijn/haar functioneren naar behoren ondersteunen en evolueren? 

3. Implementatie

Een probleem waar managers mee kampen is het laten landen en leven van de strategische boodschap in de organisatie. Men probeert via heisessies en verslagen de strategische visie te communiceren naar de mensen. De praktijk blijkt echter weerbarstig: het is een ‘ver-van-mijn-bedshow’ en de mooie strategische doelen blijven onbegrepen en worden niet omarmd als ‘kernwaarden’ door de lagere echelons. Vragen die spelen zijn: is er op elk hiërarchisch niveau een leiderschapsstijl die past bij de strategie; heeft iedereen op de werkvloer een mindset die past bij de strategie; begrijpt de individuele werknemer wat de strategie voor hem/haar betekent vanuit zijn/haar functionele verantwoordelijkheid?

Het gaat bij dit verbeterterrein om leiderschap en gedragsverandering in alle lagen van de organisatie: van managementteam, afdelingsmanagers- en hoofden tot medewerkers. Deze fase is essentieel en wordt nogal eens vergeten, terwijl het juist de mensen op de werkvloer zijn die een strategie tot een succes kunnen maken. De relatie tussen strategie en bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkelplannen en individuele performance (beoordeling en beloning) is een belangrijke sleutel tot succes.

Samenvattend kunnen de drie verbeterterreinen en de vragen die daar spelen, worden samengevat zoals in figuur 2.


Figuur 2

4. Conceptuele architectuur op corporate niveau

We beperken ons hier tot de kolom conceptuele architectuur op corporate niveau, omdat de invulling van deze kolom richtinggevend is voor de andere cellen in de matrix. In figuur 3 is een eerste specificatie opgenomen van de producten, de acties en de activiteiten die in de eerste kolom conceptuele architectuur mogen worden verwacht.


Figuur 3

Op het verbeterterrein conceptuele architectuur gaat het om het eenduidig beschrijven van de strategische ambities én de onderling gerelateerde factoren die van belang zijn om deze ambities te kunnen realiseren. Dit veronderstelt een begrijpelijk en samenhangend koersplan. Hierin staat hoe de ambities kunnen worden gerealiseerd, door de organisatie als geheel, maar ook door afdelingen en werknemers. Dit koersplan moet ook meetpunten hebben om te kunnen aangeven wat de voortgang is: de realisatie van de strategie.
Ten slotte krijgt het ‘waarmee’ de aandacht: dit betekent dat alle verbeterinitiatieven, -acties en -projecten die worden geïnitieerd, in lijn worden gebracht om de ambitie te realiseren. De praktijk van alledag is vaak dat missie, ambitie en strategie slechts in globale termen beschikbaar zijn binnen organisaties. Deze zaken moeten we verder structureren, aanscherpen en concretiseren.

De kern van de conceptuele architectuur op corporate niveau is het concretiseren van de strategie door bestaande mentale modellen van individuele managers te ‘vangen’ en om te zetten naar een consensus-strategiemodel. Dit mentale model kan worden omgezet in een analoog model in de vorm van een strategiekaart. Zo is de strategie expliciet en communiceerbaar geworden. Daarmee is de basis gelegd voor het meten en sturen van prestaties. Deze strategiekaart is een van de vier producten die op corporate niveau worden gemaakt.

– Strategisch A4’tje: wie zijn we en wat willen we bereiken?
– Strategiekaart en -verhaal: hoe gaan we dat bereiken? Oorzaak en gevolg van factoren die het succes bepalen worden in kaart gebracht.
– Confrontatiematrix: waarmee wordt beter resultaat gemaakt? Welke verbeteracties en –initiatieven zijn nodig om het beoogde resultaat af te dwingen?
– Kern prestatie indicatoren (kpi-tabel): hoe meten we de voortgang van resultaat en hoeveel resultaat willen we bereiken?

Omdat deze producten na elkaar worden ontwikkeld, kunnen we ook spreken van stappen.

Stap 1: Strategisch A4’tje opstellen – de strategische ambitie bepalen
De eerste stap is het opstellen van een strategisch A4’tje. Kort en krachtig worden achtereenvolgens de missie, de kernactiviteiten, de bedrijfsfilosofie, de strategische ambitie en de strategische thema’s op papier gezet. De missie zegt iets over het bestaansrecht van de organisatie, nu en in de toekomst: Waarom bestaan wij? Hebben we toegevoegde waarde? De kernactiviteiten en de bedrijfsfilosofie laten kort en krachtig zien welke producten/diensten worden geleverd, aan wie en of de organisatie dit op een onderscheidende manier doet ten opzichte van de concurrentie. De strategische ambitie concretiseert waar de organisatie naar streeft binnen een termijn van bijvoorbeeld drie tot vijf jaar. De doelen zijn eenduidig gedefinieerd en voorzien van prestatie-indicatoren en bijbehorende normering (SMART gemaakt). Het management van de organisatie heeft het doel om deze ambitie waar te maken.

Stap 2: Strategiekaart ontwerpen – de kritieke succesfactoren (ksf’s) bepalen
De strategiekaart laat de strategische ambitie van de organisatie zien: dit willen we met elkaar bereiken. Vervolgens zijn de factoren benoemd die het meest bijdragen aan dit succes, de zogenaamde kritieke succesfactoren (ksf’s). Elke factor krijgt daarbij een duidelijk gedefinieerde strategische resultaat¬doelstelling. Dat laatste is belangrijk, want we willen immers concreet en meetbaar maken hoe de strategische ambitie kan worden gerealiseerd. De ksf’s zijn met name niet-financieel van aard. Dat is niet verbazend, want financiële factoren laten dan wel resultaat zien, maar zijn veelal niet resultaatbepalend. Vanuit verschillende perspectieven (financieel, klanten, interne processen en leren & groei) proberen we de factoren te benoemen die kritiek zijn voor het realiseren van de strategische ambitie. Deze ksf’s bepalen niet afzonderlijk het resultaat maar zijn juist in onderlinge samenhang bepalend voor het eindresultaat. Deze afhankelijkheid wordt zichtbaar gemaakt in de strategiekaart. De bijbehorende argumentatie wordt opgetekend in een separaat strategieverhaal. Dit doen we in termen van oorzaak en gevolg, de veronderstellingen worden met argumentatie zichtbaar en expliciet gemaakt: al x, dan y, omdat z. een voorbeeld van zo’n redenering is: ‘Als de juiste nieuwe medewerkers op het juiste moment weten te werven, dan neemt op termijn het productievolume toe omdat na initiële training de openstaande vacatures op de productielijnen worden ingevuld. De beschikbare personele productiecapaciteit neemt dan toe en daarmee het productievolume (‘ceteris paribus’ andere factoren).’ Een strategiekaart geeft dus de oorzaak-gevolgrelaties tussen de ksf’s en bijbehorende strategische doelstellingen aan. Zo is in één oogopslag inzicht op multidimensionaal niveau mogelijk. De kaart laat de strategie in hoofdlijnen zien en de succesbepalende factoren in hun onderlinge samenhang. De strategiekaart vormt bovendien de basis voor het meten en het besturen van de prestaties van de organisatie en vormt daarmee wat betreft lay-out en compositie dé basis voor het managementdashboard op organisatieniveau.

Kaplan en Norton hebben in de vele publicaties over de balanced scorecard al uitvoerig aandacht besteed aan het fenomeen strategiekaart. De strategiekaart is inmiddels geëvolueerd tot een kaart met vier perspectieven en oorzaak-gevolgrelaties tussen de ksf’s. We gaan graag nog een stap verder in deze ontwikkeling. Bij de ksf’s gaat het om de meest kritieke, de meest bepalende factoren. Hierbij maken we gebruik van de vier perspectieven van Kaplan en Norton: financieel, klanten, interne processen en leren & groei.

Nadat de strategische ambitie in de kaart is weergegeven, worden de gewenste financiële resultaten en randvoorwaarden opgenomen. Drie voorbeelden van mogelijke ksf’s zijn omzet (’realiseer de vereiste marktgroei’), kosten (‘beheers de directe en indirecte kosten van bedrijfsvoering’) en werkkapitaal (’beheers de kosten en risico van voorraad en debiteuren’). De eerste verfijning is opgenomen in het klantenperspectief. Hier zijn twee subperspectieven opgenomen, te weten ‘product/markt-combinaties (pmc’s)’ en ‘klantwaardepropositie’. In het eerste subperspectief staat de volgende vraag centraal: welke producten/dienstencombinaties willen we aan welke klantgroepen leveren om de gewenste marktpositie te kunnen bereiken? Hier worden ksf’s benoemd voor de groei van de afzet bij bestaande klanten en bij nieuwe klanten; uitbreiding van de pmc’s door acquisities; introductie van nieuwe producten/diensten.

De ambities voor de ontwikkeling van het diensten-/productenportfolio kunnen alleen worden waargemaakt als de organisatie in staat is de klant ‘keer op keer’ te overtuigen met de gewenste waardepropositie. Deze waardepropositie wordt ook wel ‘klantformule’ genoemd en is samengesteld uit verschillende componenten zoals prijs, serviceniveau, klantrelatie en imago. De klant bepaalt of de klantformule overtuigend genoeg is door aankopen te doen. Hoe beter de klantwaardepropositie, hoe meer aankopen, hoe beter de doelstellingen van groei van het producten-/dienstenportfolio worden gerealiseerd en daarmee de gewenste financiële resultaten worden behaald. Een ambitieuze klantwaardepropositie vraagt om ambitieuze resultaten en dus ambitieuze doelstellingen vanuit de interne processen. Een voorbeeld: stel we garanderen een 24-uurs afleverservice naar alle klanten. Dat stelt hoge eisen aan de voorraadpositie en de logistieke functie van de organisatie. In het interne processenperspectief moeten we dus nauwkeurig en zorgvuldig aangeven welke procesresultaten nodig zijn om de klantwaardepropositie ‘keer op keer’ te kunnen waarmaken. Veelgebruikte proces¬doelstellingen als ‘optimaliseer de processen’ of ‘zorg voor efficiëntere en effectievere processen’ voldoen dan niet. Een verfijning is mogelijk door het primaire proces van een organisatie expliciet op te nemen in de strategiekaart (zie figuur 4).

Hier is het primaire proces opgedeeld in verschillende subprocessen: acquisitie, voorbereiding, uitvoering, implementatie en relatiebeheer/nazorg. Dit is slechts een voorbeeld. Vervolgens is ook effectiviteit (‘de goede dingen doen’) losgekoppeld van efficiency (‘de dingen goed doen’). Vanuit de klantwaardepropositie kan nu worden beredeneerd welke successen op het terrein van efficiency en/of effectiviteit in welk subproces nodig zijn. Dit geldt ook voor de secundaire of ondersteunende processen die als apart blok zijn opgenomen in het interne processen¬perspectief.

In figuur 4 is een praktijkvoorbeeld uitgewerkt van een consultancyorganisatie. Zo is in het interne processenperspectief de keten van primaire processtappen zichtbaar gemaakt: acquisitie, voorbereiding, uitvoering en implementatie van projecten en relatiebeheer en nazorg.


Figuur 4

Tot slot het leren & groeiperspectief. Dit perspectief wordt vaak als het moeilijkste perspectief ervaren: de ervaring van managers is dat de inhoud van dit perspectief vooral met ‘softe’ zaken te maken heeft en derhalve moeilijk is te vangen in meetbare doelstellingen. Wat kan helpen, is de volgende ‘praktische’ verfijning: deel het perspectief op in ‘innovatie en informatie’ enerzijds en ‘medewerker en cultuur’ anderzijds. Ksf’s die horen bij innovatie hebben betrekking op procesinnovaties of producten-/diensteninnovaties. Voorbeelden van ksf’s met betrekking tot innovatie en informatie zijn: ‘signaleer en adopteer tijdig nieuwe marktontwikkelingen’, ‘zorg dat handboeken en procedures beschikbaar zijn op elke werkplek’, ‘verbeter de besturing door gerichte(re) managementinformatie’ of ‘integreer en automatiseer de organisatieprocessen’.

In het subperspectief medewerker en cultuur staat de medewerker centraal bij werving & selectie, houding & gedrag, arbeidsvoorwaarden en kerncompetenties. Ook kunnen doelstellingen voor de kernwaarden van de organisatie worden opgenomen in dit subperspectief. Enige voorbeelden: ‘creëer betrokkenheid, verantwoordelijkheid en onderlinge samenwerking’, ‘werk resultaatgericht en spreek elkaar aan op resultaten’, ‘identiteit: bind en verbind medewerkers’. De oorzaak-gevolg redenatie in deze verfijnde strategiekaart is dezelfde als die door Kaplan en Norton werd geïntroduceerd. Er geldt zowel een top-down redenatie als een bottom-up redenatie over de perspectieven. Echter, door de geïntroduceerde verfijning en ordening wordt de manager gedwongen op een concreter niveau ‘resultaat’ kenbaar te maken.

Het ontwerpen en invullen van een strategiekaart is een gezamenlijk, intensief en interactief proces van het management. Een boeiende puzzeltocht, waarbij duidelijk wordt hoe de organisatie haar ambitie en strategie kan realiseren en waarmee door de subperspectieven in de kaart en de onderlinge samenhang daarin, met name in het processenperspectief, het procesgericht denken, werken en sturen prominenter naar voren komt.

Het gaat op organisatieniveau in eerste instantie niet om wat resultaat is voor een afdeling of divisie en waarvoor een manager ‘functioneel’ verantwoordelijk is, maar om wat succesbepalend is voor de organisatie als geheel. Veel te vaak nog denken managers vanuit de functionele indeling van de organisatie en wordt het resultaat alleen vanuit die context bestuurd. De uitdaging is om resultaat juist vanuit de organisatie als geheel te initiëren en te besturen en het vervolgens door te ‘vertalen’ naar afdeling- en medewerkerresultaat.

Stap 3: Confrontatiematrix opstellen
De uitvoering van de strategie vindt plaats op de werkvloer van een organisatie. Daar zijn dus gerichte resultaatverbeteringen gewenst. Managers initiëren en organiseren dit door projecten te starten. De effectiviteit van lopende en nieuwe projecten dient gezamenlijk het benodigde resultaat te brengen dat vanuit de strategie(kaart) is gewenst. Hoe zorgen we voor deze afstemming en ‘alignement’? Met andere woorden: verbeterinitiatieven moet je kunnen verbinden aan activiteiten, doelstellingen en strategische ambities. Indien dit niet of niet goed mogelijk is, dreigt de bestaansgrond voor de initiatieven weg te vallen. Met het instrument confrontatiematrix worden deze verbindingen expliciet gemaakt. Het resultaat van verbeteracties wordt expliciet gekoppeld aan het gewenste resultaat van ksf’s in de strategiekaart.

In aansluiting op de verbinding tussen initiatieven en doelstellingen/ambities is het zaak de meetwaarden en de normen vast te stellen waaraan de initiatieven moeten voldoen. Zonder de expliciete relatie tussen projecten, verbeterprogramma’s, prestatie-indicatoren en strategische ambitie is elke poging tot strategische sturing volstrekt willekeurig. Alle inspanningen en verbeteringen van een organisatie moeten uiteindelijk ook tot de beoogde strategische resultaten leiden. Aangezien de meeste organisaties veel acties en initiatieven kennen, moet het management een keuze maken uit de meest kritieke acties en initiatieven: welke zijn noodzakelijk voor strategisch succes en kunnen worden gerealiseerd vanuit de beschikbare middelen?

Met een confrontatiematrix wordt een selectie gemaakt van projecten die kunnen worden gerelateerd aan de strategische doelstellingen (de ksf’s in de strategiekaart). Daarnaast wordt gekeken naar het verbeterpotentieel van de actie. Zo wordt in één oogopslag duidelijk aan welke doelstelling een actie/initiatief/project bijdraagt en in welke mate. Ook is zichtbaar welke strategische doelstellingen worden ondersteund door een actie/initiatief en welke niet. Soms wordt door de confrontatiematrix al direct duidelijk dat er te weinig acties zijn om een bepaalde doelstelling te realiseren. Of dat juist van het omgekeerde sprake is: er zijn te veel projecten die gericht zijn op eenzelfde doelstelling en die elkaar deels overlappen. In dat geval kan tijdig worden bijgestuurd.
De confrontatiematrix stelt het management in staat om: te verifiëren of een geplande actie of een toekomstige activiteit echt noodzakelijk is in relatie tot de strategie; te prioriteren: aangezien alle activiteiten en initiatieven worden geordend in hun bijdrage aan het realiseren van de strategie, door de projectprioritering ligt de focus op echt belangrijke zaken; te bepalen wat de belangrijkste aanjagers (drivers) zijn. Mocht blijken dat er onvoldoende aanjagers zijn om de strategische ambitie te realiseren, dan moet een nieuw initiatief worden genomen.

Stap 4: Kpi-tabel opstellen – bepalen wat we willen meten en weten
‘Meten is weten.’ Maar wát willen we weten? Als management willen we zien in hoeverre de voortgang naar onze strategische ambitie of een strategische doelstelling is behaald. De maatstaf voor dit succes wordt de kern prestatie-indicator (kpi) genoemd. Voor elke doelstelling worden een of meer kpi’s gedefinieerd. Het geheel van kpi’s wordt opgenomen in een kpi-tabel waarin de link met de bijbehorende ksf’s (en daarmee dus de strategiekaart) en de onderliggende definities en meetschalen zijn opgenomen. De kpi’s zijn de meters die terugkomen in het managementdashboard van de organisatie, bij voorkeur in de compositie van de strategiekaart. Op iedere kpi wordt een norm gezet, een te behalen resultaat: wat willen we in kwantitatieve grootheden, financieel/niet-financieel, de komende n jaren uiteindelijk bereiken? Veel managementinformatie is al beschikbaar in organisaties, soms zelfs te veel. Denk bijvoorbeeld aan wat er door het begrotingsproces aan kpi’s qua diversiteit en specificatie-inhoud wordt gegeven. Door de essentie van resultaatontwikkeling, een ‘alarm-kpi’, op te nemen per doelstelling in de strategiekaart wordt overzicht behouden. Detailinformatie, waaronder reguliere managementinformatie, kan eenvoudig vanuit de status van de alarm-kpi worden opgevraagd, maar dan alleen als daar qua besturingsvraag ook behoefte aan is.

5. Tot slot

Om een ambitie waar te maken is het nodig een duidelijke en doelbewuste strategische koers te bepalen en te implementeren in de gehele organisatie. Dit vraagt om een juiste strategische boodschap en sturing vanuit het management. In alle verbeterfasen en op elk organisatieniveau gaat het uiteindelijk om de veranderingsgezindheid van mensen, van hoog tot laag in de organisatie: wat wil ik als manager, als afdelingshoofd, als medewerker doen om de strategische ambitie te realiseren? Waar zit mijn persoonlijke weerstand? Wat houdt me tegen Waar zit mijn uitdaging en bijdrage?

Succesvolle projecten die op basis van dit besturingsmodel zijn gerealiseerd, kenmerken zich door de bereidheid om te veranderen bij topbestuurders, directies, managers, afdelingshoofden en medewerkers. Alleen dan wordt de organisatie, de afdeling, een individu in beweging gezet. Wil je veranderen? Kun je het? Stel je anderen in staat? Dit is een proces van vallen en opstaan. Vanuit onze praktijkervaring blijkt dat de meeste zaken, zoals de strategische thema’s, de managementinformatie, de stuurinstrumenten, de leiderschapsstijlen, allemaal aanwezig zijn in een of andere vorm, latent en ongeordend, maar met voldoende basis voor succes. De uitdaging bestaat uit het structureren en het bieden van samenhang en overzicht, om mensen te mobiliseren en impliciete zaken helder en concreet te maken en te communiceren; processen, projecten en initiatieven zo te organiseren dat ze meetbaar en bestuurbaar zijn en dat de gehele organisatie daarmee stapsgewijs de goede richting uit gaat: het realiseren van de strategische ambitie.

Samenvatting

Met de gepresenteerde methodiek kan strategiegedreven denken, werken en sturen op alle hiërarchische niveaus van een organisatie worden geïmplementeerd. Daarbij wordt gericht gekozen uit het al beschikbare arsenaal aan instrumenten, methoden en technieken. Binnen de methodiek worden verschillende verbeterterreinen onderscheiden, die nader te specificeren zijn naar (hiërarchisch) organisatieniveau. De auteur beschrijft een methode om strategie te implementeren met behulp van prestatiemeting en prestatiesturing. Hierbij wordt gericht gekozen uit hulpmiddelen zoals de balanced scorecard, strategiekaarten en management dashboards.

Literatuurlijst

Gouillart, F.J. (2000). How to Use Strategy Maps to Achieve Long- Range Objectives, Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Publishing.

Halem, C. van & H.G.M. Heuvelmans (1999). Strategic Control – dat vraagt meer dan statusmeters en achteruitkijkspiegels. Financieel Management.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (1992). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, januari/februari, pp. 71-79.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (1993.) Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, september/oktober, pp. 134-147.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, januari/ februari, pp. 75-85.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (2000). Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. HarvardBusiness Review, september/oktober.

Kaplan, R.S. & D.P.Norton (2000). Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press.

Norton, D.P. (1999).Use Strategy Maps to Communicate Your Strategy, Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Publishing.

Norton, D.P. (2001). Building Strategy Maps: The Importance of Time- Phasing the Strategy, Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Publishing.

Hein Heuvelmans is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Class-programma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl.

About beheer

Speak Your Mind

Tell us what you're thinking...
and oh, if you want a pic to show with your comment, go get a gravatar!