Strategiegedreven Performance Management

Strategiegedreven Performance Management

Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen
De strategische, tactische en operationele aansturing van een organisatie blijkt lastig te zijn (zie de resultaten van Shell, Ahold en Enron). Hein Heuvelmans van Mercator Management Advies heeft een integraal besturingsmodel ontwikkeld waarmee het management van organisaties op basis van de strategie resultaatgericht(er) gaat denken, werken en sturen. Managers krijgen eenvoudige instrumenten in handen waarmee prestatiemeting en -sturing van de organisatie, de afdelingen en de individuele werknemers in onderlinge samenhang worden geregeld en waarbij de organisatiestrategie leidend is. Hein Heuvelmans schetst de problemen waarmee managers te maken hebben en bespreekt het besturingsmodel vanuit de besturingsvragen van de manager. Daarna wordt het model ingevuld met verschillende producten en instrumenten die het management in staat stellen strategiegedreven performancemanagement concreet en succesvol te introduceren.

Inleiding

De vragen rondom de vertaling van strategie naar denken, werken en sturen op alle hiërarchische niveaus kan schematisch worden voorgesteld in de vorm van drie organisatieniveaus en drie terreinen waarop verbeteringen worden beoogd (zie figuur 1). Er worden verschillende verbeterterreinen onderscheiden, die nader te specificeren zijn naar (hiërarchisch) organisatieniveau.


Figuur 1

1. Architectuur

Het eerste verbeterterrein is het helder, concreet en communiceerbaar maken van de strategie. In dit kader verstaan we onder strategie zowel de strategische ambities en de bijbehorende doelstellingen (wat willen we bereiken?) evenals de manier waarop de organisatie deze ambities en doelstellingen denkt te kunnen verwezenlijken (hoe gaan we de ambitie realiseren?). Op elk niveau binnen de organisatie moet dit nader worden geconcretiseerd. Dit moet in de eerste plaats geschieden op het niveau van de gehele organisatie: de corporate strategy. Deze strategie moet daarna worden vertaald (verbijzonderd) naar het eerstvolgende lager gelegen hiërarchische niveau, bijvoorbeeld de divisie, en vervolgens zelfs naar de daartoe behorende afdelingen en afdelingsmedewerkers. De vertaalslagen zijn bedoeld om de strategie te specificeren in termen die specifiek zijn voor de onderliggende niveaus. Anders gezegd: dankzij het vertaalproces (verbijzondering) kan worden vastgesteld welke bijdrage van de diverse niveaus mag/moet worden verwacht om de corporate strategy te realiseren. Dit kan zo ver gaan dat ook de bijdrage wordt gespecificeerd die van werknemers wordt verwacht. Immers, elke strategie kan pas succesvol zijn als deze door de medewerkers op de werkvloer succesvol is gemaakt.

2. Inrichting

Het tweede verbeterterrein betreft de inrichting van de management-controlstructuur in de vorm van meetinstrumenten en informatievoorziening, waaronder dashboards. De meeste organisaties kennen uitgebreide managementinformatierapporten. Toch is er vaak onzekerheid en gebrek aan scherpte bij het management. Niet zelden verzucht het management dat men de zaken niet meer in de greep lijkt te hebben. Het eenzijdig sturen en rapporteren op basis van budgettering(sverschillen) is de belangrijkste oorzaak. Vaak is de budgetteringscyclus een ritueel geworden, waaraan vele mensen energie en tijd besteden, maar waarbij de relatie met de strategische ambities nauwelijks wordt gelegd. De budgetten zijn ‘heilig’, maar is dat wel terecht? In hoeverre worden ook niet-financiële grootheden, zoals innovatiekracht, medewerkerbetrokkenheid en serviceverlening, meetbaar gemaakt en onderwerp van control gemaakt? Zien we deze verbijzondering van de strategie één op één terug in de managementrapportages? Deze problematiek vindt haar weerslag op alle hiërarchische niveaus. Op alle niveaus kun je de vraag stellen: in hoeverre zijn het meetinstrumentarium en het management¬informatiesysteem adequaat voor het management van het betreffende echelon? Zelfs tot op het niveau van individuen kan deze vraag worden gesteld: kan hij/zij beschikken over adequate informatie(systemen) die zijn/haar functioneren naar behoren ondersteunen en evolueren? 

3. Implementatie

Een probleem waar managers mee kampen is het laten landen en leven van de strategische boodschap in de organisatie. Men probeert via heisessies en verslagen de strategische visie te communiceren naar de mensen. De praktijk blijkt echter weerbarstig: het is een ‘ver-van-mijn-bedshow’ en de mooie strategische doelen blijven onbegrepen en worden niet omarmd als ‘kernwaarden’ door de lagere echelons. Vragen die spelen zijn: is er op elk hiërarchisch niveau een leiderschapsstijl die past bij de strategie; heeft iedereen op de werkvloer een mindset die past bij de strategie; begrijpt de individuele werknemer wat de strategie voor hem/haar betekent vanuit zijn/haar functionele verantwoordelijkheid?

Het gaat bij dit verbeterterrein om leiderschap en gedragsverandering in alle lagen van de organisatie: van managementteam, afdelingsmanagers- en hoofden tot medewerkers. Deze fase is essentieel en wordt nogal eens vergeten, terwijl het juist de mensen op de werkvloer zijn die een strategie tot een succes kunnen maken. De relatie tussen strategie en bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkelplannen en individuele performance (beoordeling en beloning) is een belangrijke sleutel tot succes.

Samenvattend kunnen de drie verbeterterreinen en de vragen die daar spelen, worden samengevat zoals in figuur 2.


Figuur 2

4. Conceptuele architectuur op corporate niveau

We beperken ons hier tot de kolom conceptuele architectuur op corporate niveau, omdat de invulling van deze kolom richtinggevend is voor de andere cellen in de matrix. In figuur 3 is een eerste specificatie opgenomen van de producten, de acties en de activiteiten die in de eerste kolom conceptuele architectuur mogen worden verwacht.


Figuur 3

Op het verbeterterrein conceptuele architectuur gaat het om het eenduidig beschrijven van de strategische ambities én de onderling gerelateerde factoren die van belang zijn om deze ambities te kunnen realiseren. Dit veronderstelt een begrijpelijk en samenhangend koersplan. Hierin staat hoe de ambities kunnen worden gerealiseerd, door de organisatie als geheel, maar ook door afdelingen en werknemers. Dit koersplan moet ook meetpunten hebben om te kunnen aangeven wat de voortgang is: de realisatie van de strategie.
Ten slotte krijgt het ‘waarmee’ de aandacht: dit betekent dat alle verbeterinitiatieven, -acties en -projecten die worden geïnitieerd, in lijn worden gebracht om de ambitie te realiseren. De praktijk van alledag is vaak dat missie, ambitie en strategie slechts in globale termen beschikbaar zijn binnen organisaties. Deze zaken moeten we verder structureren, aanscherpen en concretiseren.

De kern van de conceptuele architectuur op corporate niveau is het concretiseren van de strategie door bestaande mentale modellen van individuele managers te ‘vangen’ en om te zetten naar een consensus-strategiemodel. Dit mentale model kan worden omgezet in een analoog model in de vorm van een strategiekaart. Zo is de strategie expliciet en communiceerbaar geworden. Daarmee is de basis gelegd voor het meten en sturen van prestaties. Deze strategiekaart is een van de vier producten die op corporate niveau worden gemaakt.

– Strategisch A4’tje: wie zijn we en wat willen we bereiken?
– Strategiekaart en -verhaal: hoe gaan we dat bereiken? Oorzaak en gevolg van factoren die het succes bepalen worden in kaart gebracht.
– Confrontatiematrix: waarmee wordt beter resultaat gemaakt? Welke verbeteracties en –initiatieven zijn nodig om het beoogde resultaat af te dwingen?
– Kern prestatie indicatoren (kpi-tabel): hoe meten we de voortgang van resultaat en hoeveel resultaat willen we bereiken?

Omdat deze producten na elkaar worden ontwikkeld, kunnen we ook spreken van stappen.

Stap 1: Strategisch A4’tje opstellen – de strategische ambitie bepalen
De eerste stap is het opstellen van een strategisch A4’tje. Kort en krachtig worden achtereenvolgens de missie, de kernactiviteiten, de bedrijfsfilosofie, de strategische ambitie en de strategische thema’s op papier gezet. De missie zegt iets over het bestaansrecht van de organisatie, nu en in de toekomst: Waarom bestaan wij? Hebben we toegevoegde waarde? De kernactiviteiten en de bedrijfsfilosofie laten kort en krachtig zien welke producten/diensten worden geleverd, aan wie en of de organisatie dit op een onderscheidende manier doet ten opzichte van de concurrentie. De strategische ambitie concretiseert waar de organisatie naar streeft binnen een termijn van bijvoorbeeld drie tot vijf jaar. De doelen zijn eenduidig gedefinieerd en voorzien van prestatie-indicatoren en bijbehorende normering (SMART gemaakt). Het management van de organisatie heeft het doel om deze ambitie waar te maken.

Stap 2: Strategiekaart ontwerpen – de kritieke succesfactoren (ksf’s) bepalen
De strategiekaart laat de strategische ambitie van de organisatie zien: dit willen we met elkaar bereiken. Vervolgens zijn de factoren benoemd die het meest bijdragen aan dit succes, de zogenaamde kritieke succesfactoren (ksf’s). Elke factor krijgt daarbij een duidelijk gedefinieerde strategische resultaat¬doelstelling. Dat laatste is belangrijk, want we willen immers concreet en meetbaar maken hoe de strategische ambitie kan worden gerealiseerd. De ksf’s zijn met name niet-financieel van aard. Dat is niet verbazend, want financiële factoren laten dan wel resultaat zien, maar zijn veelal niet resultaatbepalend. Vanuit verschillende perspectieven (financieel, klanten, interne processen en leren & groei) proberen we de factoren te benoemen die kritiek zijn voor het realiseren van de strategische ambitie. Deze ksf’s bepalen niet afzonderlijk het resultaat maar zijn juist in onderlinge samenhang bepalend voor het eindresultaat. Deze afhankelijkheid wordt zichtbaar gemaakt in de strategiekaart. De bijbehorende argumentatie wordt opgetekend in een separaat strategieverhaal. Dit doen we in termen van oorzaak en gevolg, de veronderstellingen worden met argumentatie zichtbaar en expliciet gemaakt: al x, dan y, omdat z. een voorbeeld van zo’n redenering is: ‘Als de juiste nieuwe medewerkers op het juiste moment weten te werven, dan neemt op termijn het productievolume toe omdat na initiële training de openstaande vacatures op de productielijnen worden ingevuld. De beschikbare personele productiecapaciteit neemt dan toe en daarmee het productievolume (‘ceteris paribus’ andere factoren).’ Een strategiekaart geeft dus de oorzaak-gevolgrelaties tussen de ksf’s en bijbehorende strategische doelstellingen aan. Zo is in één oogopslag inzicht op multidimensionaal niveau mogelijk. De kaart laat de strategie in hoofdlijnen zien en de succesbepalende factoren in hun onderlinge samenhang. De strategiekaart vormt bovendien de basis voor het meten en het besturen van de prestaties van de organisatie en vormt daarmee wat betreft lay-out en compositie dé basis voor het managementdashboard op organisatieniveau.

Kaplan en Norton hebben in de vele publicaties over de balanced scorecard al uitvoerig aandacht besteed aan het fenomeen strategiekaart. De strategiekaart is inmiddels geëvolueerd tot een kaart met vier perspectieven en oorzaak-gevolgrelaties tussen de ksf’s. We gaan graag nog een stap verder in deze ontwikkeling. Bij de ksf’s gaat het om de meest kritieke, de meest bepalende factoren. Hierbij maken we gebruik van de vier perspectieven van Kaplan en Norton: financieel, klanten, interne processen en leren & groei.

Nadat de strategische ambitie in de kaart is weergegeven, worden de gewenste financiële resultaten en randvoorwaarden opgenomen. Drie voorbeelden van mogelijke ksf’s zijn omzet (’realiseer de vereiste marktgroei’), kosten (‘beheers de directe en indirecte kosten van bedrijfsvoering’) en werkkapitaal (’beheers de kosten en risico van voorraad en debiteuren’). De eerste verfijning is opgenomen in het klantenperspectief. Hier zijn twee subperspectieven opgenomen, te weten ‘product/markt-combinaties (pmc’s)’ en ‘klantwaardepropositie’. In het eerste subperspectief staat de volgende vraag centraal: welke producten/dienstencombinaties willen we aan welke klantgroepen leveren om de gewenste marktpositie te kunnen bereiken? Hier worden ksf’s benoemd voor de groei van de afzet bij bestaande klanten en bij nieuwe klanten; uitbreiding van de pmc’s door acquisities; introductie van nieuwe producten/diensten.

De ambities voor de ontwikkeling van het diensten-/productenportfolio kunnen alleen worden waargemaakt als de organisatie in staat is de klant ‘keer op keer’ te overtuigen met de gewenste waardepropositie. Deze waardepropositie wordt ook wel ‘klantformule’ genoemd en is samengesteld uit verschillende componenten zoals prijs, serviceniveau, klantrelatie en imago. De klant bepaalt of de klantformule overtuigend genoeg is door aankopen te doen. Hoe beter de klantwaardepropositie, hoe meer aankopen, hoe beter de doelstellingen van groei van het producten-/dienstenportfolio worden gerealiseerd en daarmee de gewenste financiële resultaten worden behaald. Een ambitieuze klantwaardepropositie vraagt om ambitieuze resultaten en dus ambitieuze doelstellingen vanuit de interne processen. Een voorbeeld: stel we garanderen een 24-uurs afleverservice naar alle klanten. Dat stelt hoge eisen aan de voorraadpositie en de logistieke functie van de organisatie. In het interne processenperspectief moeten we dus nauwkeurig en zorgvuldig aangeven welke procesresultaten nodig zijn om de klantwaardepropositie ‘keer op keer’ te kunnen waarmaken. Veelgebruikte proces¬doelstellingen als ‘optimaliseer de processen’ of ‘zorg voor efficiëntere en effectievere processen’ voldoen dan niet. Een verfijning is mogelijk door het primaire proces van een organisatie expliciet op te nemen in de strategiekaart (zie figuur 4).

Hier is het primaire proces opgedeeld in verschillende subprocessen: acquisitie, voorbereiding, uitvoering, implementatie en relatiebeheer/nazorg. Dit is slechts een voorbeeld. Vervolgens is ook effectiviteit (‘de goede dingen doen’) losgekoppeld van efficiency (‘de dingen goed doen’). Vanuit de klantwaardepropositie kan nu worden beredeneerd welke successen op het terrein van efficiency en/of effectiviteit in welk subproces nodig zijn. Dit geldt ook voor de secundaire of ondersteunende processen die als apart blok zijn opgenomen in het interne processen¬perspectief.

In figuur 4 is een praktijkvoorbeeld uitgewerkt van een consultancyorganisatie. Zo is in het interne processenperspectief de keten van primaire processtappen zichtbaar gemaakt: acquisitie, voorbereiding, uitvoering en implementatie van projecten en relatiebeheer en nazorg.


Figuur 4

Tot slot het leren & groeiperspectief. Dit perspectief wordt vaak als het moeilijkste perspectief ervaren: de ervaring van managers is dat de inhoud van dit perspectief vooral met ‘softe’ zaken te maken heeft en derhalve moeilijk is te vangen in meetbare doelstellingen. Wat kan helpen, is de volgende ‘praktische’ verfijning: deel het perspectief op in ‘innovatie en informatie’ enerzijds en ‘medewerker en cultuur’ anderzijds. Ksf’s die horen bij innovatie hebben betrekking op procesinnovaties of producten-/diensteninnovaties. Voorbeelden van ksf’s met betrekking tot innovatie en informatie zijn: ‘signaleer en adopteer tijdig nieuwe marktontwikkelingen’, ‘zorg dat handboeken en procedures beschikbaar zijn op elke werkplek’, ‘verbeter de besturing door gerichte(re) managementinformatie’ of ‘integreer en automatiseer de organisatieprocessen’.

In het subperspectief medewerker en cultuur staat de medewerker centraal bij werving & selectie, houding & gedrag, arbeidsvoorwaarden en kerncompetenties. Ook kunnen doelstellingen voor de kernwaarden van de organisatie worden opgenomen in dit subperspectief. Enige voorbeelden: ‘creëer betrokkenheid, verantwoordelijkheid en onderlinge samenwerking’, ‘werk resultaatgericht en spreek elkaar aan op resultaten’, ‘identiteit: bind en verbind medewerkers’. De oorzaak-gevolg redenatie in deze verfijnde strategiekaart is dezelfde als die door Kaplan en Norton werd geïntroduceerd. Er geldt zowel een top-down redenatie als een bottom-up redenatie over de perspectieven. Echter, door de geïntroduceerde verfijning en ordening wordt de manager gedwongen op een concreter niveau ‘resultaat’ kenbaar te maken.

Het ontwerpen en invullen van een strategiekaart is een gezamenlijk, intensief en interactief proces van het management. Een boeiende puzzeltocht, waarbij duidelijk wordt hoe de organisatie haar ambitie en strategie kan realiseren en waarmee door de subperspectieven in de kaart en de onderlinge samenhang daarin, met name in het processenperspectief, het procesgericht denken, werken en sturen prominenter naar voren komt.

Het gaat op organisatieniveau in eerste instantie niet om wat resultaat is voor een afdeling of divisie en waarvoor een manager ‘functioneel’ verantwoordelijk is, maar om wat succesbepalend is voor de organisatie als geheel. Veel te vaak nog denken managers vanuit de functionele indeling van de organisatie en wordt het resultaat alleen vanuit die context bestuurd. De uitdaging is om resultaat juist vanuit de organisatie als geheel te initiëren en te besturen en het vervolgens door te ‘vertalen’ naar afdeling- en medewerkerresultaat.

Stap 3: Confrontatiematrix opstellen
De uitvoering van de strategie vindt plaats op de werkvloer van een organisatie. Daar zijn dus gerichte resultaatverbeteringen gewenst. Managers initiëren en organiseren dit door projecten te starten. De effectiviteit van lopende en nieuwe projecten dient gezamenlijk het benodigde resultaat te brengen dat vanuit de strategie(kaart) is gewenst. Hoe zorgen we voor deze afstemming en ‘alignement’? Met andere woorden: verbeterinitiatieven moet je kunnen verbinden aan activiteiten, doelstellingen en strategische ambities. Indien dit niet of niet goed mogelijk is, dreigt de bestaansgrond voor de initiatieven weg te vallen. Met het instrument confrontatiematrix worden deze verbindingen expliciet gemaakt. Het resultaat van verbeteracties wordt expliciet gekoppeld aan het gewenste resultaat van ksf’s in de strategiekaart.

In aansluiting op de verbinding tussen initiatieven en doelstellingen/ambities is het zaak de meetwaarden en de normen vast te stellen waaraan de initiatieven moeten voldoen. Zonder de expliciete relatie tussen projecten, verbeterprogramma’s, prestatie-indicatoren en strategische ambitie is elke poging tot strategische sturing volstrekt willekeurig. Alle inspanningen en verbeteringen van een organisatie moeten uiteindelijk ook tot de beoogde strategische resultaten leiden. Aangezien de meeste organisaties veel acties en initiatieven kennen, moet het management een keuze maken uit de meest kritieke acties en initiatieven: welke zijn noodzakelijk voor strategisch succes en kunnen worden gerealiseerd vanuit de beschikbare middelen?

Met een confrontatiematrix wordt een selectie gemaakt van projecten die kunnen worden gerelateerd aan de strategische doelstellingen (de ksf’s in de strategiekaart). Daarnaast wordt gekeken naar het verbeterpotentieel van de actie. Zo wordt in één oogopslag duidelijk aan welke doelstelling een actie/initiatief/project bijdraagt en in welke mate. Ook is zichtbaar welke strategische doelstellingen worden ondersteund door een actie/initiatief en welke niet. Soms wordt door de confrontatiematrix al direct duidelijk dat er te weinig acties zijn om een bepaalde doelstelling te realiseren. Of dat juist van het omgekeerde sprake is: er zijn te veel projecten die gericht zijn op eenzelfde doelstelling en die elkaar deels overlappen. In dat geval kan tijdig worden bijgestuurd.
De confrontatiematrix stelt het management in staat om: te verifiëren of een geplande actie of een toekomstige activiteit echt noodzakelijk is in relatie tot de strategie; te prioriteren: aangezien alle activiteiten en initiatieven worden geordend in hun bijdrage aan het realiseren van de strategie, door de projectprioritering ligt de focus op echt belangrijke zaken; te bepalen wat de belangrijkste aanjagers (drivers) zijn. Mocht blijken dat er onvoldoende aanjagers zijn om de strategische ambitie te realiseren, dan moet een nieuw initiatief worden genomen.

Stap 4: Kpi-tabel opstellen – bepalen wat we willen meten en weten
‘Meten is weten.’ Maar wát willen we weten? Als management willen we zien in hoeverre de voortgang naar onze strategische ambitie of een strategische doelstelling is behaald. De maatstaf voor dit succes wordt de kern prestatie-indicator (kpi) genoemd. Voor elke doelstelling worden een of meer kpi’s gedefinieerd. Het geheel van kpi’s wordt opgenomen in een kpi-tabel waarin de link met de bijbehorende ksf’s (en daarmee dus de strategiekaart) en de onderliggende definities en meetschalen zijn opgenomen. De kpi’s zijn de meters die terugkomen in het managementdashboard van de organisatie, bij voorkeur in de compositie van de strategiekaart. Op iedere kpi wordt een norm gezet, een te behalen resultaat: wat willen we in kwantitatieve grootheden, financieel/niet-financieel, de komende n jaren uiteindelijk bereiken? Veel managementinformatie is al beschikbaar in organisaties, soms zelfs te veel. Denk bijvoorbeeld aan wat er door het begrotingsproces aan kpi’s qua diversiteit en specificatie-inhoud wordt gegeven. Door de essentie van resultaatontwikkeling, een ‘alarm-kpi’, op te nemen per doelstelling in de strategiekaart wordt overzicht behouden. Detailinformatie, waaronder reguliere managementinformatie, kan eenvoudig vanuit de status van de alarm-kpi worden opgevraagd, maar dan alleen als daar qua besturingsvraag ook behoefte aan is.

5. Tot slot

Om een ambitie waar te maken is het nodig een duidelijke en doelbewuste strategische koers te bepalen en te implementeren in de gehele organisatie. Dit vraagt om een juiste strategische boodschap en sturing vanuit het management. In alle verbeterfasen en op elk organisatieniveau gaat het uiteindelijk om de veranderingsgezindheid van mensen, van hoog tot laag in de organisatie: wat wil ik als manager, als afdelingshoofd, als medewerker doen om de strategische ambitie te realiseren? Waar zit mijn persoonlijke weerstand? Wat houdt me tegen Waar zit mijn uitdaging en bijdrage?

Succesvolle projecten die op basis van dit besturingsmodel zijn gerealiseerd, kenmerken zich door de bereidheid om te veranderen bij topbestuurders, directies, managers, afdelingshoofden en medewerkers. Alleen dan wordt de organisatie, de afdeling, een individu in beweging gezet. Wil je veranderen? Kun je het? Stel je anderen in staat? Dit is een proces van vallen en opstaan. Vanuit onze praktijkervaring blijkt dat de meeste zaken, zoals de strategische thema’s, de managementinformatie, de stuurinstrumenten, de leiderschapsstijlen, allemaal aanwezig zijn in een of andere vorm, latent en ongeordend, maar met voldoende basis voor succes. De uitdaging bestaat uit het structureren en het bieden van samenhang en overzicht, om mensen te mobiliseren en impliciete zaken helder en concreet te maken en te communiceren; processen, projecten en initiatieven zo te organiseren dat ze meetbaar en bestuurbaar zijn en dat de gehele organisatie daarmee stapsgewijs de goede richting uit gaat: het realiseren van de strategische ambitie.

Samenvatting

Met de gepresenteerde methodiek kan strategiegedreven denken, werken en sturen op alle hiërarchische niveaus van een organisatie worden geïmplementeerd. Daarbij wordt gericht gekozen uit het al beschikbare arsenaal aan instrumenten, methoden en technieken. Binnen de methodiek worden verschillende verbeterterreinen onderscheiden, die nader te specificeren zijn naar (hiërarchisch) organisatieniveau. De auteur beschrijft een methode om strategie te implementeren met behulp van prestatiemeting en prestatiesturing. Hierbij wordt gericht gekozen uit hulpmiddelen zoals de balanced scorecard, strategiekaarten en management dashboards.

Literatuurlijst

Gouillart, F.J. (2000). How to Use Strategy Maps to Achieve Long- Range Objectives, Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Publishing.

Halem, C. van & H.G.M. Heuvelmans (1999). Strategic Control – dat vraagt meer dan statusmeters en achteruitkijkspiegels. Financieel Management.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (1992). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, januari/februari, pp. 71-79.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (1993.) Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, september/oktober, pp. 134-147.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, januari/ februari, pp. 75-85.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (2000). Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. HarvardBusiness Review, september/oktober.

Kaplan, R.S. & D.P.Norton (2000). Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press.

Norton, D.P. (1999).Use Strategy Maps to Communicate Your Strategy, Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Publishing.

Norton, D.P. (2001). Building Strategy Maps: The Importance of Time- Phasing the Strategy, Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Publishing.

Hein Heuvelmans is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Class-programma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl.

Instructiedocument Strategiegedreven Performance Management

Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen vanuit de strategie

Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen vanuit de ambitie van een programma of afdeling vraagt om eenduidige antwoorden op de volgende vragen:

  • WAT willen we bereiken als organisatie?
    Het eindresultaat, hier verder ‘ambitie’ genoemd.
  • HOE gaan we die ambitie realiseren?
    Er zijn meerdere manieren om de ambitie te realiseren. De weloverwogen keuze die uiteindelijk door het management wordt gemaakt noemen we ‘strategie’.
  • WAARMEE worden de benodigde resultaten van de strategie gerealiseerd?
    Dit zijn de ‘acties/initiatieven’ die leiden tot resultaatverbeteringen die in onderlinge samenhang (de strategie) zorgen voor eindresultaat (de realisatie van de ambitie).

Het verbindende element in het bovenstaande wordt gevormd door het weloverwogen kiezen van resultaatdoelstellingen, deze eenduidig te definiëren en te transformeren naar meetbare grootheden zodat sturing (op voortgang van resultaat) richtinggevend en dwingend wordt gemaakt. Hieronder volgt een overzicht van instructies en vuistregels die het mogelijk maken om een programma of afdeling uit te drukken in resultaatdoelstellingen (Kritieke Succes Factoren), Prestatie Indicatoren en bijbehorende verbeteracties en –initiatieven.

Om een gewenst resultaat expliciet te kunnen maken worden doelstellingen geformuleerd. Het maakt dan niet uit of het gaat om de ambitie (eindresultaat) van een organisatie of een strategische doelstelling van een afdeling of het doel van een strategisch thema zoals bijvoorbeeld ‘samenwerken’. Voor allen geldt:

  • het zijn doelstellingen
  • waarin resultaat expliciet moet worden gemaakt
  • en de voortgang van resultaat meetbaar is (prestatie indicator)

Hoe definieer ik een resultaatdoelstelling?

Door eerst te bepalen welke factor een verbetering in resultaat nodig heeft. We noemen dit ook wel een Kritieke Succes Factor (KSF). Kenmerk hiervan is dat de factor zelf een zelfstandig naamwoord is.

Voorbeelden:

  • leverbetrouwbaarheid aan klanten
  • locaal netwerk van een vestiging
  • winstgevendheid

Tip: een KSF kan altijd worden voorafgegaan door: ‘lever mij meer/minder ….‘.

Bij elke kritieke factor hoort een omschrijving van de richting van de verbetering van het resultaat: de strategische doelstelling. Deze omschrijving is de weergave van een discussie waarin de verbetering van het resultaat expliciet is gemaakt en nader gespecificeerd. Zodanig specifiek dat derden die niet hebben deelgenomen aan de discussie, eenduidig de verbetering van het resultaat kunnen interpreteren. Het resultaat van de discussie (‘consensus’) moet helder op papier gezet worden zodat het uitgedragen kan worden naar derden op een uniforme wijze.


Een voorbeeld.

Neem een bank. Je kan daar voor verschillende producten/diensten terecht zoals een bankrekening, een hypotheek, een verzekering of beleggingsadvies. Dit wordt geleverd door verschillende functionarissen van verschillende afdelingen. Vaak een ‘gruwel’ voor de klant, want er wordt niet genoeg samengewerkt, alsof je bij meerdere winkels aan het shoppen bent. De KSF is ‘hokjesgeest’. Het doel is om dit te voorkomen binnen een bank als het gaat om verkopen. De strategische doelstelling is dan kort en krachtig: Voorkom hokjesgeest bij verkopen.

Het debat hierover kan als volgt samengevat worden:

Het is van cruciaal belang dat bij de identificatie van de klantbehoefte niet alleen gekeken wordt naar wat er in ‘je eigen winkeltje’ verkocht wordt, maar ook wat andere afdelingen /specialisaties hieraan kunnen bijdragen: Voorkom hokjesgeest bij verkopen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een Directeur-Grootaandeelhouder die zowel zakelijke als particuliere producten kan afnemen. Een ander voorbeeld is het introduceren van een verzekeringsspecialist bij een verkoopgesprek om hiermee de kans op verkopen te vergroten (zie tevens de ‘acquisitieformule’). Hiermee zal de gemiddelde dienstafname per klant vergroot kunnen worden. Samenwerking en cross-selling bepaalt in grote mate het (commerciële) succes van de bank. Vergelijk de bank met een estafetteteam. Het succes wordt pas gemaakt als iedereen over de streep is en niet één loper uit het team. We maken dus met z’n allen het succes. Zorg dus ook dat je het estafettestokje op tijd aan je collega overdraagt!

Nog enkele voorbeelden van KSF’n en strategische doelstellingen:

KSF Strategische doelstelling
Prijs Vraag een marktconforme prijs voor elk marktsegment
Imago Creëer een beeld van integriteit, respect, professionaliteit en duurzaamheid
Levertijd Verkort de levertijd van offertes
Publiciteit Kom vaker in de publiciteit: ‘be good and tell it’
Leiderschapsstijl Verbeter de leiderschapstijl: coach en delegeer
Klimaat Creëer een intern klimaat waarin fouten gemaakt mogen worden

Tip: een strategische doelstelling heeft altijd een werkwoordsvorm in de omschrijving. ‘verbeter’, ‘vergroot’, verminder’, behoud’, ‘stimuleer’, etc.

Het verschil tussen ambitie en strategische doelstelling

Zoals eerder gesteld is een ambitie een eindresultaat; een financieel of maatschappelijk effect waar het uiteindelijk om gaat. ‘Uiteindelijk’ bezien vanuit de verschillende belangenbehartigers (stakeholders). Stakeholders kunnen zijn: aandeelhouder(s), de afnemers, het management zelf; in geval van een uitzendbureau ook de uitzendkrachten, de franchisenemers, de ABU, etc. Bij een strategisch plan is de ambitie van de organisatie de omschrijving en definitie van dat resultaat/die resultaten die samen het succes bepalen als de organisatie succesvol is geweest. ‘Wat hebben we dan bereikt wat we gisteren nog niet voldoende als resultaat hebben gehad?’
De ambitie mag uit meerdere KSF’n/strategische doelstellingen bestaan die zelfs conflicterend kunnen zijn. Elke ambitie hoort te bestaan uit een:

  • KSF;
  • Bijbehorende strategische doelstelling;
  • Omschrijving/nadere toelichting mbt aanleiding en invulling van het resultaat

Tip: Zie ambitie als een soort eindexamenvak, de weg daar naartoe bestaat uit vele proefwerken en testen die allemaal succesvol moeten zijn om uiteindelijk te kunnen slagen voor het eindexamen. ‘Wat hebben we qua klanttevredenheid per 31-12-2006 bereikt als alle acties en initiatieven succesvol zijn uitgevoerd, hetgeen we vandaag nog niet hebben bereikt als resultaat?’ Het antwoord op deze vraag vormt de ‘ambitie’.

Stelling:

Een strategie is een verzameling expliciete hypothesen over onderling verbonden doelstellingen die samen leiden tot het realiseren van een ambitie.

In deze definitie staat expliciet ‘hypothesen’ vermeld. Strategie is daarbij geen waarheid, maar expliciet gemaakte veronderstellingen over resultaten en eindresultaat. De strategie bestaat dus uit verschillende KSF’n die in onderlinge samenhang, logisch beredeneerd, leiden tot gewenst eindresultaat: de ambitie.

En zoals eerder gesteld: elke KSF heeft een eigen strategische doelstelling en een toelichting/nadere omschrijving van het gewenste resultaat.

KSF – Strategische doelstelling – Toelichting/omschrijving

Deze KSF-en bepalen niet afzonderlijk het slagen van de ambitie maar zijn juist in onderlinge samenhang bepalend voor het eindresultaat. Deze afhankelijkheid kan zichtbaar gemaakt worden met behulp van een strategiekaart. De strategiekaart is daarbij een hulpmiddel waarin de verschillende KSF’n logisch zijn geordend. Men kan op twee manieren de kaart opbouwen:

  1. door vooraf ‘blokken’ in de kaart te definiëren en vervolgens daarbij KSF’n zoeken.
  2. door eerst KSF’n te inventariseren vanuit een strategiesessie of afdelingsoverleg en door middel van clustering ‘blokken’ aan te brengen in de kaart.

Uit ervaring weten we dat een aantal blokken altijd voorkomen in een strategie(-kaart):

Welk financieel succes is nodig om als organisatie levensvatbaar te zijn en te blijven? Zijn er financiële randvoorwaarden die stakeholders als eis stellen aan onze organisatie? We noemen dit het financieel perspectief. 

  • financieel perspectief
    • aan wie wordt welk eindresultaat met welke diensten/producten geleverd? Ofwel: welke producten/diensten leveren we (het liefst) aan welke afnemergroepen? Waar willen we groeien qua marktaandeel. We noemen dit ook wel het perspectief van de product/markt-combinaties.
    • hoe worden de diensten/producten aangeboden? Wat is het succes achter het aanbod waardoor klanten bij ons komen kopen? We noemen dit ook wel de klantsuccesformule of met een ander mooi woord: de klantwaardepropositie. 
  •  klanten perspectief
    • Hoe organiseer je de succesformule vanuit de (proces-)organisatie en medewerkers. Welke zaken moeten in welk proces verbeterd worden opdat de succesformule keer-op-keer kan worden waargemaakt? (let op: dit worden allemaal resultaatdoelstellingen…). Benodigde successen zowel in het primaire proces als ook in de secundaire en/of ondersteunende processen.
  • interne processen perspectief
    • Procesverbeteringen realiseren kan alleen door medewerkers dit succes te laten maken. Dit vraagt om duidelijke resultaten van medewerkers en qua cultuur. Wat moeten we doen om de medewerkers ideaal uit te rusten qua vaardigheden, houding&gedrag en instrumenten opdat zij succesvol kunnen zijn in het uitvoeren van taken en verantwoordelijkheden?
    • Daarnaast moeten onze informatiesystemen op orde zijn en moeten we voortdurend succes boeken qua innovatie in processen en producten/ diensten. 
  • leren & groei perspectief

Aldus ontstaat een volgende structuur van ambitie en strategie:

Om te zorgen dat iedereen op uniforme wijze de kaart kan lezen en presenteren is het noodzakelijk dat het ‘verhaal van de strategie’ wordt uitgeschreven. In feite wordt de toelichting van elke KSF en strategische doelstelling in de juiste volgorde van de kaart in een document gezet: het strategieverhaal.

Om de causaliteit tussen de KSF’n/doelstellingen duidelijker te maken kan gebruik gemaakt worden van het oorzaak-gevolg principe: Als x, dan y, omdat z. Een voorbeeld van een dergelijke redenering is:

Als we de juiste nieuwe medewerkers op het juiste moment weten te werven, dan neemt op termijn het productievolume toe omdat na initiële training de openstaande vacatures op de productielijnen worden ingevuld. De beschikbare personele productiecapaciteit neemt dan toe en daarmee het productievolume (‘ceteris paribus’ andere factoren).

Een strategieverhaal bestaat dus uit een strategiekaart en alle omschrijvingen van de KSF’n – Strategische doelstellingen en de bijbehorende toelichtingen/specificaties. Een strategieplan bestaat dus ook uit een strategieverhaal door alle KSF’n en bijbehorende strategische doelstellingen en toelichtingen op te nemen. Hierdoor kan een derde kennis nemen van de expliciet gemaakte strategie en ambitie (hetgeen nog niet betekent dat er direct consensus is over de inhoud, wel over de expliciet gemaakte keuze/mening en de bijbehorende argumentatie).

Tip: Inventarisatie van relevante KSF’n. Stel jezelf de volgende vraag: Welke resultaten/verbeteringen zijn allemaal nodig (vanuit verschillende blokken) om de ambitie te laten slagen. Koppel de inventarisatie los van het ‘netjes’ definiëren en structuren van resultaten in blokken. Structureer en definieer de KSF’n uiteindelijk wel om consistentie en eenduidigheid te kunnen waarborgen. Teken het geheel op in een verhaal in Jip-en-Janneke taal zodat derden, niet betrokken bij de vorming van ambitie en strategie, toch kennis kunnen nemen van het betoog.

Verbeteracties en –initiatieven: de confrontatiematrix

De uitvoering van de strategie vindt plaats op de werkvloer van elke organisatie. Daar zijn dus gerichte resultaatverbeteringen gewenst. Managers initiëren en organiseren dit door projecten te starten. De effectiviteit van lopende en nieuwe projecten dient gezamenlijk het benodigde resultaat te brengen dat vanuit de strategie(kaart) is gewenst. Hoe zorgen we voor deze afstemming en ‘alignment’? Met andere woorden: Verbeterinitiatieven moet je kunnen verbinden met strategische doelstellingen. Indien dit niet, of niet goed mogelijk is, dreigt de bestaansgrond aan de initiatieven te ontvallen. Met het instrument ‘confrontatiematrix’ worden deze verbindingen expliciet gemaakt. Het resultaat van verbeteracties wordt expliciet gekoppeld aan het gewenste resultaat van KSF-en in de strategiekaart. Aangezien de meeste organisaties (te) veel acties en initiatieven kennen, moet het management een keuze maken uit de meest kritieke acties en initiatieven. ‘Welke zijn noodzakelijk voor strategisch succes en kunnen worden gerealiseerd vanuit de beschikbare middelen?’

Met de confrontatiematrix wordt in één oogopslag duidelijk aan welke doelstelling een actie/initiatief/project bijdraagt. Ook is zichtbaar welke strategische doelstellingen worden ondersteund door een actie/initiatief en welke niet. Soms wordt door de confrontatiematrix al direct duidelijk dat er te weinig acties zijn om een bepaalde doelstelling te realiseren. Of dat juist van het omgekeerde sprake is: er zijn te veel projecten die gericht zijn op eenzelfde doelstelling en die elkaar deels overlappen. In dat geval kan tijdig worden bijgestuurd.

De confrontatiematrix stelt het management in staat om:

  • te verifiëren of een geplande actie of een toekomstige activiteit echt noodzakelijk is in relatie tot de strategie;
  • te prioriteren: aangezien alle activiteiten en initiatieven worden geordend in hun bijdrage aan het realiseren van de strategie, door de projectprioritering ligt de focus op echt belangrijke zaken;
  • te bepalen wat de belangrijkste aanjagers (drivers) zijn. Mocht blijken dat er onvoldoende aanjagers zijn om de strategie te kunnen realiseren, dan moet een nieuw initiatief worden genomen.

Inventarisatie van verbeteracties en opstellen confrontatiematrix

Het opstellen van de matrix gaat in een aantal stappen:

  1. maak een lijst van alle bestaande lopende en geplande verbeteracties en –initiatieven betreffende een programma (bijvoorbeeld veiligheid) of een afdeling.
  2. plaats deze onder elkaar (rijgewijs)
  3. neem alle KSF’n uit de strategiekaart en plaats deze bovenaan in kolommen
  4. gebruik bv Excel om bovenstaande handelingen uit te voeren.
  5. beredeneer per initiatief (regel) of het initiatief bijdraagt aan een KSF/strategische doelstelling. Plaats een ‘vink’ in de matrix en omschrijf waaruit die bijdrage bestaat. De omschrijving van het projectresultaat gaat
  6. wederom in de vorm van een KSF – een projectdoelstelling en bijbehorende toelichting/omschrijving.

Voorbeeld van een confrontatiematrix:

Tips:

  • een verbeteractie/initiatief is de motor achter de gewenste resultaatverandering van KSF’n/strategische doelstellingen.
  • een projectresultaat is zelf ook weer te definiëren als KSF/doelstelling!
  • voeg een kolom toe in de matrix waarin de verantwoordelijke projectleider/-manager kenbaar wordt gemaakt.
  • probeer niet alle logisch te beredeneren combinaties van projecten en KSF’n in de matrix op te nemen, maar beperk je tot de meest essentiële. Aan welke 1 of 2 KSF’n draagt deze actie voornamelijk bij?

Het totaal van een programma of afdelingsplan bestaat dus uit:

  • Ambitie: WAT willen we bereiken met de organisatie?
  • Strategie(-kaart): HOE gaan we die ambitie realiseren?
  • Acties/initiatieven: WAARMEE worden de benodigde resultaten van de strategie gerealiseerd?

De voortgang van resultaat zichtbaar gemaakt

‘Meten is weten’. Maar wát willen we weten? Wat we willen weten is in hoeverre er voortgang is gemaakt met onze strategische ambitie, strategische doelstellingen of projectresultaten. De maatstaf voor dit succes wordt de kern prestatie indicator (KPI) genoemd. Voor elke KSF/resultaatdoelstelling, los of dat behoort tot de ambitie, strategie of en project, kunnen we één of meerdere KPI’s definiëren.

Een KPI is dus een meetwaarde, thermometer die de voortgang op een strategische doelstelling evalueert in het licht van een zelf te stellen norm. Er kunnen meerdere KPI’s gedefinieerd worden/nodig zijn om de voortgang te bewaken. Op zich geen enkel probleem. Vanuit de interpretatie van de KPI’s (de besturing!) is het raadzaam om onderscheid te maken in:

  1. alarm-KPI’s
  2. diagnose-KPI’s

Een KSF/Strategische doelstelling heeft maximaal 1 alarm-KPI. Deze meetwaarde laat zien of het resultaat voldoende is (of niet). De diagnose KPI’s laten vervolgens zien hoe dit resultaat is ontstaan. Reguliere management informatie bestaat veelal uit diagnose KPI’s. Een verbinding tussen Management Informatie en bewaking van de strategie is dus te maken door een verdeling aan te brengen in alarm en diagnoase-KPI’s.

Tips:

  • Bediscussieer KPI’s (nog) niet indien het strategisch plan (van ambitie, strategie en acties/initiatieven) nog ter discussie staat. Het heeft geen zin om over de hoogte van de kamertemperatuur te praten als de klimatologische omstandigheid van de kamer in het geheel geen onderdeel uitmaakt van de ambitie/strategie.
  • Het definiëren van KPI’s kan worden uitbesteed aan specialisten binnen de eigen organisatie indien het strategisch plan duidelijk omschreven is (zoals hierboven gesteld). Met specialisten wordt hier bedoeld medewerkers die ervaring hebben met Management Informatie/Reporting en besturing.


Hein Heuvelmans
is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Class-programma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl

Strategic Control: Dat vraagt meer dan statusmeters en achteruitkijkspiegels

Prof. dr. C. van Halem en H.G.M. (Hein) Heuvelmans

Het is niet ongewoon om, afhankelijk van de lengte van de tijdshorizon waarover de control zich uitstrekt, een onderscheid te maken naar operational control versus strategic control. Terwijl de operational control de laatste jaren veel aandacht heeft gekregen, is strategic control een onderwerp dat minder in de belangstelling staat. Het belang van strategic control, kort te karakteriseren als strategievorming en -bewaking, is evenwel evident. In dit artikel wordt strategic control behandeld aan de hand van een casus.

De operational control heeft de laatste jaren veel aandacht gekregen. Men denke daarbij met name aan de aandacht die is uitgegaan naar kritische succesfactoren (KSF) en de introductie van de Balanced Scorecard (BS). Strategic Control heeft minder aandacht gekregen. Dit is wellicht te verklaren uit het feit dat strategievorming en de beheersing van de bedrijfsgang dienovereenkomstig, een weinig gestructureerde vraagstelling oplevert die graag wordt vermeden. Strategic control, oftewel strategievorming en -bewaking, is zo belangrijk omdat hiermee wordt vastgesteld welke koers de organisatie zal voorliggen in de komende jaren; kansen en bedreigingen worden gecombineerd met sterke en zwakke punten van de onderneming. Ook worden mijlpalen gezet die kunnen dienen voor de bewaking van de lange termijn koers. Tussentijds zullen bijsturingsmaatregelen volgen indien de zich ontwikkelende werkelijkheid te veel afwijkt van de uitgestippelde koers of veranderingen in de omgeving hiertoe aanleiding geven. Strategic control schept daarmee de kaders waarbinnen de operational control zich zal afspelen; immers de als noodzakelijk gedefinieerde voortgang op langere termijn kan worden ‘doorvertaald’ naar de te maken voortgang op korte termijn.

Key Performance Indicators

De vraag die wij ons in deze bijdrage stellen is: hoe kan een dergelijke ‘doorvertaling’ plaatsvinden? Of anders gesteld: hoe kunnen we verzekerd zijn van ‘Key Performance Indicators’ (KPI) die niet alleen als ‘statusmeters’ en ‘achteruitkijkspiegels’ te karakteriseren zijn, maar ook prospectieve betekenis hebben. Alvorens specifiek op deze vraag in te gaan, stellen wij ons eerst de vraag hoe strategic control en de BS zich tot elkaar verhouden.

De Balanced Scorecard (BS)

De lezer die op de hoogte is van de managementliteratuur van de afgelopen vijf jaar zou zich kunnen afvragen: is de introductie van de BS niet voldoende? Via een goede vaststelling van KSF is het strategic control gehalte van de BS toch voldoende verzekerd?

Om een antwoord te vinden op die vraag, zou men te rade kunnen gaan bij de publicaties van de uitvinders van de BS, te weten Kaplan en Norton. Hieruit blijkt dat er sprake geweest is van een duidelijke karakterwisseling, of zo men wil: verandering van zwaartepunten, met betrekking tot de verhouding tussen strategie en BS.


Introductie BS

De oorspronkelijke, meest spraakmakende publicatie in Harvard Business Review (HBR) van januari/februari 1992 introduceert de BS als concept, benadrukt het gebalanceerde karakter, maar besteedt weinig aandacht aan de strategische dimensie van de indicatoren. De metafoor van de vliegtuigcockpit stamt uit dit artikel. De door Kaplan en Norton genoemde informatie betreft grotendeels ‘achteruitkijkspiegels’ en ‘statusmeters’: snelheid, afgelegde weg, hoogte, beschikbare brandstof et cetera.

Om binnen deze metafoor te blijven: informatie over bestemming, risico’s, alternatieve routes bij slecht weer, et cetera worden slechts onder één algemene noemer genoemd (‘the predicted environment’) maar komen verder niet expliciet aan de orde.

Het introduceren van de BS wordt veeleer gezien als een ‘aanjager’ bij uitstek om het denken over strategische issues te bevorderen, in plaats van het omgekeerde: hoe kunnen de factoren in de BS een goede afspiegeling vormen van de strategie via de incorporatie van strategie in KPI. Zo gesteld stuurt de introductie van de BS de strategische planning aan, lijkt daarvoor een vervanger te worden, in plaats van dat de strategische planning dicteert welke indicatoren het waard zijn opgenomen te worden in de BS.


Implementatie BS

De tweede publicatie van Kaplan en Norton (HBR van september/oktober 1993) betreft de implementatie van de BS. In deze publicatie wordt grotendeels dezelfde lijn voortgezet: ‘using the scorecard to measure performance and set strategy’. Niet de scorecard reflecteert de strategie, maar de introductie van de scorecard bepaalt de strategie.

Nu is het aannemelijk dat het introduceren van een nieuw concept (in casu de BS), het denken over strategie motiveert. Het zou echter een misvatting zijn dat het ontwerpen en implementeren van een BS synoniem is voor strategische beleidsvorming en -bewaking. De door Kaplan en Norton beschreven werkwijze bij Apple: ‘the BS at Apple serves primarily as a planning device, instead of as a control device … uses the measures to adjust the long wave of corporate performance’ lijkt ons wat overtrokken. De introductie van BS kan wel de aanleiding zijn om deze thema’s binnen de organisatie op de agenda te krijgen. De vraag blijft dan evenwel: hoe maken wij de vertaalslagen van missie naar strategie en meerjarenplannen en hoe worden onze inzichten verwerkt in KSF en KPI. Alleen dan is strategic control verzekerd en operationeel control verankerd met missie en strategie.

Hoopgevend is overigens dat de auteurs elders in het artikel spreken over de BS als ‘a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance measures’ hetgeen duidelijk op een top-down aanpak duidt in de vorm van een doorvertaling van strategie naar KPI.

BS als ‘strategic management system’

Een derde publicatie van Kaplan en Norton van januari/februari 1996 beschrijft de BS als een ‘strategic management system’. In feite pleiten zij hierin voluit voor de top-down benadering, zij het met een cyclisch karakter. Opnieuw staat hun scorecard centraal, maar nu vergezeld van vier processen die ‘seperately and in combination, contribute to linking long-term strategic objectives with short-term actions’:

  1. Translating the vision
    Bij dit proces gaat het om het bereiken van consensus over missie en strategie. Daarnaast om het vertalen van visie en strategie in ‘an integrated set of objectives and measures’.
  2. Communicating and linking
    Had het vorige proces betrekking op de gehele organisatie, dit proces speelt voor elke divisie of afdeling. Elke divisiemanager wordt gevraagd om zijn eigen strategie te formuleren, voor afstemming met andere divisies zorg te dragen en de geformuleerde strategie nadrukkelijk uit te werken in termen van divisiedoelstellingen en individuele doelstellingen.
  3. Business planning
    Het doel van dit proces wordt door Kaplan en Norton omschreven als ‘to integrate… business and financial plans’. Over de manier waarop dit proces verloopt geven zij geen bijzonderheden. Doel is om strategische planning en budgettering te integreren. Alleen dan kan men er van verzekerd zijn dat de budgetten in lijn liggen met de strategie. Aan het einde van dit proces moet het management in staat zijn om voor elk van de vier gezichtspunten van de scorecard, die targets te stellen die uit hoofde van de lange termijn doelstellingen noodzakelijk zijn.
  4. Feedback and learning
    Dit proces stelt de organisatie in staat voortdurend de gekozen strategie te evalueren in het licht van de recente performance. Dit wordt door de schrijvers gekarakteriseerd als ‘strategie learning’. In feite betekent dit het voortdurend calibreren van de strategie. De eerste drie stappen zijn onderdeel van een ‘single-loop-learning process’. Het zijn in feite vertaalprocessen waarbij overigens steeds nieuwe, nader toegespitste inzichten ontstaan. Het proces van ‘feedback and learning’ voegt daaraan een nieuwe dimensie toe: reflectie op eerder geformuleerde veronderstellingen, oorzaak-gevolgrelaties, et cetera. Alleen hierdoor zal het proces van strategic planning en control een cyclisch karakter krijgen en de eerder gekozen strategie getest, gevalideerd en mogelijk gemodificeerd worden. Aanleiding hiertoe zijn de periodieke performance reviews.

Samenvattend kan men stellen dat workshops, interviewing en brainstorm-sessies de basis vormen om eerder vastgestelde doelen te kunnen doorvertalen naar strategie en vooral naar indicatoren die de voortgang karakteriseren. Confrontatie tussen plan en werkelijkheid vormt vaak een aanleiding om de drie voorgaande processen opnieuw te doorlopen.

Het komt de lezer van dit artikel wat oppervlakkig voor, om niet te zeggen naïef, dat alle voordelen van het doorlopen van de genoemde processen, herhaaldelijk door de schrijvers worden toegedicht aan de introductie van de BS. Naar ons inzicht zijn het processen die goed de strategische beleidsvorming en -beheersing karakteriseren en derhalve noodzakelijk zijn, maar die geenszins voortspruiten uit de uitvinding BS. Het omgekeerde is het geval; de BS kan alleen goed functioneren dankzij deze processen.

In het vervolg zal een methodologie gepresenteerd worden die de onderscheiden vier processen nader kan structureren en ondersteunen. Om onze gedachtegang te illustreren zal een aan de praktijk ontleende casus besproken worden betreffende een organisatie die zich bezighoudt met de exploitatie van onroerend goed. Alvorens hiertoe over te gaan zullen eerst elementen van de door ons voorgestane aanpak gepresenteerd worden.

Mental Mapping en Systeem Dynamica

Zoals eerder door ons betoogd (1994) kunnen onderdelen van de zogenaamde systeemtheorie gebruikt worden om de besluitvorming rondom slecht-gestructureerde vraagstukken te ondersteunen. Mental Mapping is een onderdeel van de systeemtheorie dat gebruikt kan worden om ‘mentale modellen’ te beschrijven. Een mentaal model kan worden omschreven als het geheel van inzichten en kennis dat een persoon omtrent een bepaald vraagstuk heeft. De manier waarop dit met anderen wordt gecommuniceerd is veelal in de vorm van notities of in verbale vorm. Mental Mapping draagt hulpmiddelen aan om de mentale modellen te beschrijven met behulp van schematechnieken. Hierdoor wordt eenduidigheid bevorderd en wordt communicatie vergemakkelijkt. Deze oorspronkelijk in de psychologie ontwikkelde methodiek kan, in combinatie met beleidssimulatie door middel van Systeem Dynamica modellen, gebruikt worden om de vertaalslag te maken van missie naar meerjarenplannen. Op basis van dat resultaat kan via gevoeligheidsanalyse bepaald worden welke factoren uit het meerjarenplan als KPI dienen te worden opgenomen in de management cockpit. De combinatie van Mental Mapping en System Dynamica schept naar onze ervaring optimale condities om strategic control te ondersteunen.

Strategie

Strategievorming is in eerste instantie een zaak van het gehele management. Op basis van een analyse van sterke en zwakke aspecten van de onderneming in combinatie met kansen en bedreigingen, kan een overzicht gemaakt worden van de ‘speelruimte’ waarbinnen de missie kan worden geconcretiseerd tot meerjarenplannen ofwel strategie. Nu luidt strategie in eerste instantie in verbale termen.

Dat kan ook niet anders, want het is een onmisbare en noodzakelijke stap dat alle leden van het managementteam zich in concrete termen uitspreken over te volgen koers en hierover consensus bereiken. Dit is evenwel niet voldoende. Er zullen kwantitatieve uitspraken gedaan moeten worden om tot effectieve strategic control te komen.

Begrippenparen

Indien op basis van een ‘traditionele’ SWOT-analyse een overzicht is gemaakt van de verschillende relevante elementen die de contouren voor de lange termijn beleidsalternatieven specificeren, moet het doel zijn in een aantal sessies met het management de definitie van, en de samenhang tussen de genoemde factoren, of beter variabelen, via schema’s en diagrammen inzichtelijk te maken. Een bekende methode hiertoe is de zogenaamde MetaPlan-aanpak, van recentere datum is de zogenaamde Hexagon-methode. Beide methoden komen hierop neer dat elk lid van het managementteam uitgenodigd wordt om Kansen, Bedreigingen, Sterkten en Zwakten, in vier of vijf begrippen te karakteriseren. Belangrijk is om de begrippenparen van elk der managementteamleden met elkaar te confronteren. Hieruit zal direct een discussie voortkomen over de inhoud van de begrippen. Doel is om in een aantal sessies te komen tot een gezamenlijk gedragen begrippenapparaat dat de termen waarin de SWOT-analyse is uitgevoerd, eenduidig en volledig kan karakteriseren.

Variabelen

Direct daarna moeten de begrippen uit de SWOT-analyse nader geconcretiseerd worden, zo mogelijk in termen van meetbare grootheden en/of variabelen. Dit zal er tevens toe leiden dat het aantal onderscheiden begrippen wordt uitgebreid. Dit is noodzakelijk om tot een verdere verdieping te komen, belangrijk is wel dat eenduidigheid wordt gewaarborgd.

Relatiepatroon

Tenslotte zullen de managementteamleden, ieder voor zich en gezamenlijk, tot een relatiepatroon tussen de uitgesproken begrippen (variabelen) moeten komen. In een dergelijk diagram worden de relaties tussen de variabelen uitgebeeld. Ook een dergelijk schema behoeft de instemming van alle leden van het team.

Het zal de lezer zijn opgevallen dat een dergelijke aanpak een nadere invulling kan zijn van de door Kaplan en Norton gespecificeerde eerste twee stappen, te weten ‘translating the mission’ en ‘communicating and linking’.
Systeem Dynamica

Het diagram waarin de relaties tussen de variabelen worden beschreven biedt een uitgangspunt om door middel van Systeem Dynamica (SD) te worden doorgerekend (in casu gesimuleerd). Hiertoe worden de variabelen uit het diagram eerst nader gekarakteriseerd en wel als voorraadgrootheden of stroomgrootheden. In aansluiting daarop wordt nader onderscheiden naar beslissingsvariabelen, tussenvariabelen en externe variabelen. Tenslotte worden de relaties tussen de variabelen gekwantificeerd.

Model

De vertaling van de via Mental Mapping verkregen schema’s naar schema’s die met behulp van de Systeem Dynamica symbolenset zijn opgebouwd, levert een op de computer doorrekenbaar model op. Op basis van dit model kan de besluitvorming worden ondersteund in termen van het door Kaplan en Norton onderscheidde proces: business planning. De simulatiemogelijkheden bieden optimale voorwaarden voor ‘learning’. Via herhaald doorrekenen voor andere veronderstellingen, andere condities in de buitenwereld et cetera worden de mentale modellen gevalideerd en gekalibreerd. Ook worden mogelijkheden geschapen om de kritische variabelen op het spoor te komen en tussentijdse mijlpalen te specificeren. De door Kaplan en Norton beschreven ‘feedback’ in de vorm van ‘double-loop learning’ wordt gerealiseerd door de zich ontwikkelende werkelijkheid te confronteren met het model (c.q. de modeluitkomsten) en haar veronderstellingen. Door middel van de hierna te presenteren casus zal de toepassing van Mental Mapping en Systeem Dynamica ten behoeve van strategic control geïllustreerd worden.

Casus Steevast BV

Om de boven gepresenteerde gedachtegang te illustreren, maken wij gebruik van een gestileerde weergave van een praktijktoepassing en wel bij een organisatie die zich toelegt op de ontwikkeling en exploitatie van commercieel onroerend goed in de vorm van winkelpanden, aangeduid met de fantasienaam SteeVast BV.

Situatieschets

Deze organisatie heeft de beschikking over circa 450.000 vierkante meter verhuurbare ruimte, verdeeld over circa 400 complexen. Het management heeft expansieplannen en wel om in de komende jaren een jaarlijkse groei van circa 10% te realiseren. Dit zal gedeeltelijk via nieuwbouw geschieden en men is dan ook voortdurend op zoek naar aantrekkelijke locaties. Daarnaast zal ook acquisitie noodzakelijk zijn. Gezien de overspannen markt voor onroerend goed van de aard die SteeVast zoekt, zal men moeten rekenen op hoge overnamesommen. Binnen het managementteam is men zich hiervan bewust. De huidige solvabiliteit ter grootte van ruim 30% staat een vermogensverlies als gevolg van betalingen uit hoofde van goodwill toe (SteeVast heeft de gewoonte om het excedent van de overnamesom boven de reëel geachte marktprijs direct ten laste van het eigen vermogen te brengen). SteeVast werkt uitsluitend binnen Nederland met daarbinnen een zekere concentratie in de Randstad. Ongeveer een jaar geleden heeft SteeVast een missiestatement geformuleerd die zich kort laat typeren als ‘trendsetter’ met betrekking tot locatie, kwaliteit en service.

Fragmentatie

Zoals het geval is in vele bedrijven is het proces van strategische planning (en control) gefragmenteerd. Min of meer onregelmatig, vaak gedreven door externe gebeurtenissen, komt het thema op de directieagenda. De jaarlijkse budgettering bouwt voort op de ervaringen uit het recente verleden en heeft slechts een toekomsthorizon van één jaar.

Geen strategic control

Ofschoon bij SteeVast nauwelijks gesproken kan worden van strategic control, zelfs niet van meerjarenplanning, leven er binnen het managementteam toch een aantal gedeelde inzichten met betrekking tot de toekomst van het bedrijf in de komende jaren. Deze inzichten zijn evenwel onvoldoende onderling getoetst, niet gecontroleerd op haalbaarheid en wenselijkheid en bijgevolg nauwelijks richtinggevend voor het dagelijks handelen buiten de sfeer van het managementteam. De sturing van gedecentraliseerde activiteiten vindt derhalve grotendeels plaats op basis van budgetten.

Meerjarenplanning nodig

Het managementteam is van mening dat SteeVast niet buiten meerjarenplanning kan, met name vanwege het lange termijn karakter van haar activiteiten. Beslissingen binden de organisatie meestal voor lange tijd en de effecten van genomen beslissingen manifesteren zich pas op lange termijn. Tegelijkertijd realiseert men zich dat het maken van een meerjarenplanning niet voldoende is, dus men zal de meerjarenplanning ook moeten vertalen in concrete targets voor elke kritisch geachte grootheid, in elk van de komende deelperioden.

Vastgesteld zullen derhalve moeten worden:

  • de te volgen strategie;
  • de meerjarenplanning;
  • welke grootheden kritisch zijn voor het bereiken van de meerjarendoelstellingen;
  • welke kritische waarden

aan deze grootheden gehecht moeten worden, nadrukkelijk naar tijdstippen of deelperioden gespecificeerd.

Hierbij heeft men zich niet kunnen baseren op een SWOT-analyse, maar heeft men als enige uitgangspunt gebruikgemaakt van de in algemene termen omschreven missie.

Illustratie

De gevolgde aanpak laat zich in twee stappen beschrijven.

  1. De manier waarop de ‘a priori’ doorvertaling van missie naar KSF en KPI heeft plaatsgevonden. Hierbij zal met name aandacht uitgaan naar de gebruikte methodiek om de gedachtevorming te vergemakkelijken. De neerslag van de gedachtewisseling is een belangrijk uitgangspunt bij de volgende stap.
  2. De manier waarop de meerjarenplanning voor een centraal gedeelte van strategic control ondersteund kan worden door middel van scenarioanalyse (simulatie) en de doorvertaling van de resultaten daarvan in de vorm van het antwoord op de vraag: welke factoren zijn kritisch en welke kritische waarde moet hieraan in de onderscheiden deelperioden verbonden worden.

Duidelijk moge zijn dat de eerste stap vooral een conceptueel karakter heeft, terwijl de tweede stap meer kwantitatief van aard is.

Ad 1. De ‘a priori’ doorvertaling

Om deze doorvertaling te kunnen maken is door SteeVast gebruikgemaakt van ‘Mental Mapping’. Deze aanpak is in Nederland niet geheel onbekend; ook bij SteeVast waren er functionarissen die met deze aanpak al eerder hadden kennisgemaakt in de vorm van de zogenaamde MetaPlan methode, ofwel ‘stickeren’ in het jargon.

De methode komt hierop neer dat de participanten de mogelijkheid geboden wordt om naar aanleiding van een specifieke vraagstelling een aantal (meestal vijf of zes) zeshoekige stickers (zogenaamde ‘Hexagons’) te beschrijven met de items die hij/zij relevant daaromtrent acht. Het opplakken van deze stickers op een bord levert meestal veel plenaire discussie op. Daarin kan veel winst zitten; aangenomen dat dit niet tot directe conflicten leidt. Het is aan de externe facilitator om dit proces in goede banen te leiden. Belangrijk is dat via een aantal slagen alle participanten het eens zijn over de volgende vragen:

  • Wat zijn de hoofdlijnen van onze strategie in de komende jaren, uitgaande van de bekende missie?
  • Welke factoren zijn karakteristiek voor deze missie?
  • Welke indicatoren zijn een relevante kwantitatieve uitdrukking van deze factoren?

In het geval van SteeVast werd een aantal mental maps verkregen; in figuur 1 is een voorbeeld weergegeven.

Figuur 1. Hexagonschema ten aanzien van de missie

Ter toelichting op figuur 1 het volgende. Aspecten als ‘rendement’, ‘groei’, ‘solvabiliteit’ zijn binnen SteeVast eenduidig bepaald. Hetzelfde geldt ten aanzien van de ‘kwaliteit van locaties’ en ‘service level’ aangezien de kwantitatieve voorstelling van deze grootheden wordt bepaald door een scoringssysteem dat al enige jaren door SteeVast gehanteerd wordt. Aanvankelijk kwam ook nog een item ‘geografische spreiding’ naar voren, dat na enige discussie minder eenduidig bleek. Binnen de groep bleek dat sommigen hiermee een grotere spreiding op het oog hebben, terwijl anderen het item naar voren gebracht hadden om aan te geven dat een verdere concentratie in de Randstad wenselijk is. Deze verschillende interpretatie heeft directe consequenties voor de wijze waarop ‘overname’, ‘verkoop’ en , nieuwbouw’ ingevuld moeten worden. De onduidelijkheden rondom ‘geografische spreiding’ hebben een (voorlopige) besluitvorming van het hoogste management min of meer afgedwongen. Besloten is om de expansie in de Randstad te zoeken. Hierdoor is het item ‘geografische spreiding’ verdwenen, aangezien het item ‘Randstad expansie’ het genomen besluit voldoende afdekt.

Clusters

Op basis van het schema in figuur 1 werden onderling verwante grootheden bijeengebracht in ‘clusters’; dit met het oog op de te formuleren strategie. Per cluster is een ‘paraplubegrip’ gekozen dat het cluster goed karakteriseert. Het bovenstaande schema is gebruikt om tot de clustering in de vorm van strategische opties te komen zoals weergegeven in figuur 2.


Figuur 2. Hexagonschema; strategische opties

Op basis van deze strategische opties is men voor de daarop volgende vraag gesteld: welke, onderling samenhangende set van KSF kunnen de succesvolle implementatie van deze strategie karakteriseren? Hiertoe is een tweede serie van bijeenkomsten georganiseerd. In beginsel is daarbij dezelfde weg gevolgd als bij de identificatie van de strategische opties, te weten inventarisatie van gedachten en inzichten, onderlinge afstemming en tenslotte ‘clustering’ tot hoofdthema’s. Het uiteindelijke resultaat is in figuur 3 weergegeven.


Figuur 3. Hexagonschema; KSF

De items uit figuur 3 zijn deels een nadere verbijzondering van de items uit figuur 2. Zo is het item ‘rendement’ nader gespecificeerd. Hierdoor zijn items als ‘beleggingsportefeuille’ en ‘bezettingsgraad’ mede afgedekt, zodat die niet separaat herkenbaar terugkomen in figuur 3. Het is van groot belang dat voortdurend de consistentie bewaakt wordt tussen KSF en eerder vastgestelde strategische opties. Hiervoor kunnen meerdere sessies noodzakelijk zijn. Indien items uit eerdere sessies niet terugkomen in volgende ‘mental maps’ en evenmin zijn afgedekt door nieuw geïntroduceerde items (hetgeen bijvoorbeeld het geval is bij het item ‘conjunctuur’), moet sprake zijn van een weloverwogen en gedragen besluitvorming.

De bereikte (a priori) resultaten kunnen worden weergegeven in door Kaplan en Norton (1993) gebruikte kaders als in figuur 4.


Figuur 4. Vertaling van missie naar KSF voor SteeVast

De in het rechtergedeelte van figuur 4 genoemde KSF zijn nagenoeg één op één vertaald in KPI (zie figuur 5). In het geval van SteeVast is hiervoor geen gebruik gemaakt van Mental Mapping, omdat de vastgestelde factoren voldoende concreet waren om de doorvertaling naar KPI direct mogelijk te maken. Wanneer dat niet het geval is kan men, analoog aan hetgeen hiervoor beschreven is, de gedachtevorming trachten te structureren met behulp van Hexagons.

Op dit punt aangekomen is het belangrijk te onderkennen dat de organisatie veel geleerd heeft. Zo zijn strategische issues bespreekbaar geworden en besproken. Alle beschikbare inzichten en expertise zijn ingezet. Een dergelijke mobilisatie en uitwisseling van kennis en inzichten was in de gehele historie van het bedrijf nog niet eerder voorgekomen. Aanvankelijk was het enthousiasme zo groot dat men de dagelijkse control van activiteiten direct wilde gaan afmeten aan de vorderingen in termen van de KPI. Al snel kwam evenwel de vraag op ‘hoe kunnen wij er zeker van zijn dat control aan de hand van de onderscheiden KPI ons inderdaad bij het doel brengt?’. Dat was het moment waarop het besef ontstond dat er een meerjarenplan in kwantitatieve termen moest worden opgesteld. Ook bij SteeVast werd de opmerking gehoord dat ‘het onmogelijk is alles te kwantificeren’. De directie was evenwel van mening dat dit geen enkel excuus is om de harde confrontatie te ontlopen. In feite gaat het om een vraagstuk van onderbouwing, en ‘dat wat je niet kunt onderbouwen met kwantiteiten of feiten, daarover kan je ook niet gefundeerd beslissen’. Besloten werd om de volgende slag aan te gaan, namelijk het kwantificeren van impliciet uitgesproken verbanden om tot een meerjarenplan te komen.


Figuur 5. De Balanced Scorecard van SteeVast

Ad 2. Meerjarenplanning en bepaling van KPI

Het managementteam besloot dat in eerste instantie een balans-simulatiemodel ontwikkeld moest worden waarin de belangrijkste samenhangen tussen Finance en Portfolio (samenstelling van het bezit) gesimuleerd en onderzocht konden worden. In latere instantie zijn de gedachtewisselingen nader ondersteund door modellen die rondom Customer en Innovation waren geconcentreerd en die verenigd zijn met het balans-simulatiemodel.

De ontwikkeling van het balans-simulatiemodel en de doorvertaling daarvan naar hiermee samenhangende KPI, zullen wij hieronder nader beschrijven.

Relaties tussen grootheden

Om tot kwantitatieve modelbouw te komen werden de eerder gemaakte mental maps opnieuw ter hand genomen. De kern van de vraag die daarop volgde was: hoe kunnen de relaties gespecificeerd en gekwantificeerd worden tussen de onderscheiden grootheden? Dit is in eerste instantie in termen van positieve/negatieve beïnvloedingsrelaties beschreven. In feite worden de eerder onderscheiden grootheden in de vorm van meetbare variabelen beschreven en werd een algemene uitspraak gedaan over de aard van de onderlinge samenhang (maar (nog) niet over de intensiteit). Het eerste schema is afgebeeld in figuur 6.

Figuur 6. Beïnvloedingsschema factoren binnen het actief- en passiefbedrijf

In figuur 6 is een aantal items uit de figuren 1, 2 en 3 in onderling verband gebracht. De symbolen ‘+’ en ‘-‘ geven aan of de samenhang positief (versterkend) dan wel negatief (dempend) is. Zo zal ‘upgrading’ positief uitwerken op de ‘kwaliteit van locaties’, maar een directe negatieve uitwerking hebben op ‘solvabiliteit’.

Figuur 7. SD schema van het actiefbedrijf

De hierop volgende stap is dat de onderscheiden onderlinge verbanden gekwantificeerd worden. Tegelijkertijd wordt de overstap gemaakt van een beïnvloedingsschema naar een voorstelling die luidt in termen van symbolen uit de Systeem Dynamica (SD). In figuur 7 is het actiefbedrijf beschreven. De ‘bolletjes’ zijn de symbolen die staan voor variabelen; zij kunnen van periode tot periode een verschillende waarde aannemen. De ‘ruiten’ betreffen die variabelen die exogeen bepaald zijn; hetzij door het management, hetzij buiten de macht van het management, dus door de omgeving.

Sommige variabelen hebben het karakter van voorraadgrootheden, zoals bijvoorbeeld Eenheden Bezit en worden weergegeven door een rechthoek (‘bakje’). De ‘hoekjes’ rondom ‘treasury’, ‘solvabiliteit’ en ‘kwaliteit locaties’ geven aan dat deze variabelen het resultaat zijn van andere deelmodellen die elders gespecificeerd zijn. De ‘wolkjes’ in de voorstelling duiden op de begrenzingen van het systeem. Duidelijk moge zijn dat de verbindingen tussen bolletjes, bakjes, ruiten en wolkjes in de vorm van pijlen, de relaties karakteriseren. Een pijl waar een dubbele dwarsstreep doorheen staat duidt overigens op een ‘vertraagde beïnvloeding’. De effecten hiervan worden pas na enkele perioden merkbaar.

Achter elk symbool in figuur 7 zit een relatie ‘verborgen’. Dat wil zeggen dat ten aanzien van elk symbool is aangegeven op welke wijze de waarde van de variabele die door dit symbool wordt voorgesteld berekend kan worden uit de waarde van andere symbolen waarmee het verbonden is.

Valideren

Het is onnodig te vermelden dat alle SD-schema’s en de onderliggende relaties met de materie-experts moeten worden doorgenomen en gevalideerd moeten worden. Alleen als dat gebeurt, kan men rekenen op vertrouwen in de ontwikkelde modellen. Niet zelden zullen knopen moeten worden doorgehakt, simpelweg omdat men een bepaalde relatie qua aard en intensiteit niet kent. De meest gehoorde tegenwerping is dat het specificeren van relaties in een aantal gevallen ‘niet mogelijk’ is; er zijn te veel onzekerheden, er is geen inzicht over veronderstelde oorzaak-gevolgrelaties etcetera. Dit moge waar zijn, belangrijk is echter te onderkennen dat er geen andere weg openstaat dan een uitspraak te doen over de aard en intensiteit van de samenhangen. Ook als men niet de hier voorgestelde weg volgt, zal men tot een strategisch plan moeten komen, en dus min of meer impliciet – via het mentale model van de directieleden – tot een uitspraak moeten komen over de te volgen strategie.

Soms wordt onzekerheid of gemis aan kennis/inzicht aangevoerd als excuus om modelbouw als middel ter zijde te schuiven. De verdedigers van dit standpunt moet echter de ‘wrede’ realiteit worden voorgehouden: als we die relatie niet kennen, ontken dat dan niet, maar probeer een ‘expert view’ te geven, voorkom in ieder geval dat door gebrek aan inzicht en kennis besloten wordt om met modelbouw te stoppen en in de vaagheid te vluchten. Dat is geen oplossing van het probleem, maar een ontkenning! We zullen toch moeten beslissen, immers ‘dat wat je niet kunt meten, kan ook nooit onderwerp van overwogen beslissingen zijn’.

Gebaseerd op de modellen van het actiefbedrijf en het passiefbedrijf is voor Steevast een aantal scenario’s gegenereerd. Uit de simulatie van het actiefbedrijf kwamen resultaten beschikbaar in de vorm zoals weergegeven in figuur 8.

De afdruk van het computerscherm in figuur 8 betreft zowel ‘rapportage’ als ‘manipulatie’. Het rechtergedeelte betreft manipulatie. Via de daar weergegeven ‘schuifjes’ kunnen voor elk jaar de waarden van de beslissingsvariabelen worden ingegeven. In het linkergedeelte worden de uitkomsten gerapporteerd. in het bovenste gedeelte de omvang van het bezit in m2 over een periode van tien jaar. Het totale bezit is gespecificeerd naar de verschillende typen locaties. Zoals het verloop van de grafiek laat zien wordt in dit scenario het beoogde percentage groei van 10% per jaar niet gehaald. De ‘gerealiseerde’ groei bedraagt 9,14%. In de grafiek linksonder zijn de gemiddelde prijzen per m2 voor nieuwbouw, overname en verkoop opgenomen. De ontwikkeling van de goodwill die betaald is bij overnames is eveneens afgebeeld.


Figuur 8. Simulatie van de ontwikkeling van het bezit

In figuur 9 is een management cockpit afgebeeld waarin overall-resultaat en rendement is weergegeven, inclusief de ontwikkeling van de beleggingen in de vorm van effecten. Zoals de grafiek linksboven laat zien nemen de bedrijfsopbrengsten meer toe dan de bedrijfslasten. Dit leidt tot een jaarlijks stijgend exploitatiesaldo. Aan de rechterzijde van de cockpit is een drietal ‘meters’ opgenomen, te weten solvabiliteit, current ratio en de rentabiliteit van het Eigen Vermogen. De wijzers in de klokken geven, gedurende de simulatie van het bedrijfsmodel, de jaarlijkse waarden van deze grootheden aan. De kritische grenzen met betrekking tot deze grootheden zijn aangebracht op de meetschalen van de klokken. De onderste grafiek in de cockpit laat het verloop van de effectenportefeuille zien. De verandering in omvang van de portefeuille wordt onder meer beïnvloed door de (veronderstelde) ontwikkelingen op de effectenbeurs (AEX-index) en gepleegde mutaties (aan- en verkopen van effecten). In het gepresenteerde scenario wordt jaarlijks 5 miljoen verkocht van de effectenportefeuille.

In feite vormen beide cockpits (de figuren 8 en 9) twee ‘ramen’ die uitzien op hetzelfde model. Via manipulatie en aansluitende analyse van de uitkomsten wordt het besluitvormingsproces rondom strategie ondersteund. In de praktijk van deze casus is nog een aantal additionele cockpits ontwikkeld, alles met het doel om inzicht te ontwikkelen met betrekking tot het ‘overall-gedrag’ van de organisatie in de tijd.

Figuur 9. Simulatie van de ontwikkeling van financiële grootheden

Gebaseerd op deze nieuw gewonnen inzichten worden alternatieve scenario’s getest, verworpen, bijgesteld et cetera. Min of meer tegelijkertijd worden de kritische waarden van de KPI bepaald. Op deze wijze gaan strategieontwikkeling en vaststelling van KPI (gespecificeerd naar tijdstippen en/of perioden) hand in hand. Het is geen uitzondering dat men gaande dit proces moet terugkomen op eerder uitgesproken inzichten, verwachtingen, doelstellingen zoals neergelegd in de mental maps.

Organisatorisch proces                                             

Mental Mapping in combinatie met scenariosimulatie is een organisatorisch proces met de volgende kenmerken:

       Men verkent gezamenlijk grenzen: mogelijkheden en onmogelijkheden.

       Deze verkenning is niet alleen conceptueel, maar ook kwantitatief.

       Het inzicht bij elk der participanten en hun collectiviteit groeit, gaande dit proces.

 

Het eindresultaat is dat tot definitieve besluitvorming gekomen kan worden over de te volgen strategie, niet alleen in kwalitatieve termen maar ook (en vooral) in meetbare grootheden. Dit mondt uit in een meerjarenplan waardoor een basis verschaft wordt voor de operational control tussentijds. Dit meerjarenplan levert dus niet alleen een marsroute op die de instemming geniet van alle betrokkenen. Men heeft ook impliciet de vraag beantwoord welke factoren kritisch zijn voor het bereiken van de strategische doelstellingen.

 

Door middel van gevoeligheidsanalyse kan men een indruk verkrijgen binnen welke range zich verschillende grootheden (variabelen) dienen te bewegen om de gestelde lange-termijndoelen te halen. De gevoeligheidsanalyse brengt immers niet alleen aan het licht welke variabelen kritisch zijn, maar ook wat de kritische waarden van deze variabelen zijn (in casu vaststelling van KPI en hun waarden). Door middel van simulatie kan derhalve niet alleen worden vastgesteld hoe de strategie er uit zal zien; deze aanpak biedt bovendien een handvat om tot identificatie van kritische factoren te komen die de realisatie van de lange termijn plannen mogelijk maken. Dit kan inhouden dat:

       een ‘a priori’ opgestelde vulling van de BS wordt aangepast;

       tussentijds KPI, worden toegevoegd/worden verwijderd;

       kritische normen voor KPI per deelperiode worden bijgesteld (zowel naar boven als naar beneden).

 

Dankzij de integrale aanpak via scenariosimulatie is men verzekerd van:

     een aanpak die alle relevant geachte elementen in onderlinge samenhang brengt;

     recht doet aan de factor tijd (wat voor het volgend jaar relevant is, hoeft dat niet meer te zijn over drie jaar);

     een voortdurende basis vormt voor ‘organisational learning’.

Tot slot

Het bovenstaande overziende is naar wij hopen aannemelijk gemaakt dat de processen zoals door Kaplan en Norton onderscheiden, zich op de volgende wijze tot de hier te berde gebrachte onderdelen verhouden:

  • translating the vision (door middel van ‘stickeren’ of mooi gezegd: Hexagon maps);
  • communicating and linking (‘doorvertaling’ van de mental maps naar beïnvloedingsschema’s en SD diagrammen);
  • business planning (scenariosimulatie);
  • feedback and learning (ontwikkeling van inzicht in gevoeligheden van KPI: vaststelling van normwaarde, mede aan de hand van actuele cijfers).
  • Mental Mapping en Systeem Dynamica kunnen niet alleen het proces van strategische planning ondersteunen, maar kunnen via de mogelijkheden van gevoeligheidsanalyse (of zo men wil ‘double loop learning’) het gehele veld van strategic control ondersteunen. Hiertoe zal men periodiek de vier fasen van Kaplan en Norton moeten doorlopen. De uit deze sessies voortkomende kritische indicatoren verdienen voor de tussenliggende periode een plaats in de BS als maatstaven voor operational control.

Literatuur

  • Halem, C. van (1994) ‘Ondersteuning van slecht gestructureerde financiële vraagstukken’, in: Tijdschrift voor Financieel Management (december 1994): pp. 19-26.
  • Kaplan, R.S, en D.P. Norton (1992) ‘The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance’, in: Harvard Business Review (januari/februari 1992): pp. 71-79.
  • Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1993) ‘Putting the Balanced Scorecard to Work’, in: Harvard Business Review (september/oktober 1993): pp. 134-147.
  • Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1996) ‘Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System’, in: Harvard Business Review (januari/februari 1996): pp. 75-85.
  • Checkland, P. en J. Scholes (1990) Soft Systems Methodology in Action, Chichester: Wiley.
  • Eden, C. (1989) ‘Using cognitive mapping for strategic options development and analysis (SODA)’, in: J. Rosenhead (ed.) Rational Analysis for a Problematic World, Chichester:Wiley.
  • Forrester, J.W. (1958) ‘Industrial Dynamics, a major breakthrough for decision makers’, in: Harvard Business Review (juli/augustus 1958).
  • Forrester, J,W (1968) Principles of Systems, 2nd Preliminary Edition, Cambridge, Mass.: MIT Press.
  • Hodgson, A.M. (1992) ‘Hexagons for Systems Thinking’, in: Elseviers Science Publishers (1992).
  • Tigchelaar, M. (1992) System Dynamics als instrument voor strategische besluitvorming, Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.

Prof. dr. C. (Cees) van Halem is parttime hoogleraar Management Accounting & Control aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Samen met Theo Zwart richtte hij in 1985 Oasis op. Deze onderneming werd in 2000 onderdeel van Ordina NV. In 1991 werd hij benoemd als hoogleraar bedrijfseconomische toepassingen aan de VU (faculteit der economische wetenschappen en econometrie) in Amsterdam. In 1998 volgde een benoeming aan de Erasmus Universiteit als hoogleraar management accounting & control. In die functie geeft hij leiding aan de postdoctorale controllersopleiding.

Hein Heuvelmans is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Class-programma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl 

Strategiegedreven performance management in de zorgsector

Inleiding

De managementliteratuur geeft een algemeen antwoord op het eerste gedeelte van deze vraag: ‘van performance is sprake indien de organisatie erin slaagt haar strategische ambities te realiseren’. In de praktijk van alledag is dit algemene antwoord een leidraad om tot een organisatiespecifieke invulling te komen. De strategische ambities van de organisatie moeten eenduidig worden omschreven, evenals de factoren die van belang zijn om deze ambities te realiseren. Dit inzicht verschaft vervolgens een handvat om tot een effectieve inrichting van een management dashboard te komen, waarmee een aanvang met de besturing kan worden gemaakt (het antwoord op het tweede gedeelte van de vraag). Aangezien het uitgangspunt wordt gevormd door de strategie van de organisatie, spreken we ook wel van Strategiegedreven Performance Management (hierna door ons kortweg Performance Management genoemd).

Hein Heuvelmans heeft de afgelopen jaren bij tientallen organisaties Performance Management geïmplementeerd, veelal met als eindresultaat een besturingsmodel (strategieplan en managementdashboard), waarmee zowel de strategische als de operationele aansturing van de organisatie kan worden uitgevoerd. Hoe dat concreet vorm kan krijgen in een ziekenhuis is beschreven in dit artikel.

Het ontwerpen van een systeem van performance management in de zorg

Iedere zorginstelling dient een duidelijke missie, ambitie en strategie te hebben. Om te kunnen slagen, moet deze strategie door iedereen in die organisatie worden begrepen en uitgevoerd. Met andere woorden: de strategie moet worden vertaald naar doelgerichte acties. Complicatie daarbij is dat de traditionele managementsystemen (meestal: budgetten) hier ernstig tekort in schieten, vooral omdat de koppeling naar de organisatiestrategie ontbreekt en uitsluitend wordt gestuurd op niet samenhangende (financiële) prestaties.

Strategiegedreven Performance Management is een integraal managementsysteem waarmee prestatiemeting en -sturing op alle niveaus (organisatie, afdelingen, individu) in onderlinge samenhang wordt geregeld en waarbij de bedrijfsstrategie altijd centraal staat. De ambities en de strategie worden zodanig concreet gemaakt dat de organisatie de boodschap eenduidig begrijpt en tevens de besturing (verantwoording en interne sturing) ter hand wordt genomen.

Organisatieniveau

Bij het ontwerp van een systeem van Performance Management gaat het om het vaststellen van de ‘inhoud’ van de strategie op zodanige wijze dat deze communiceerbaar, meetbaar en bestuurbaar wordt. De ontwerpfase heeft als doel de strategie te concretiseren door bestaande individuele mentale modellen van managers te ‘vangen’ en om te zetten naar een gezamenlijk consensus model. Met dit model (de strategiekaart) is de strategie communiceerbaar gemaakt. Daarmee is de basis gelegd voor het meten en besturen van prestaties. Het ontwerp wordt in een viertal stappen gemaakt:


De vier stappen tijdens de ontwerpfase van Performance Management

Stap 1 Opstellen van het strategisch A4-tje en ambitie

De beschrijving van de Missie, Bedrijfsfilosofie, Kernactiviteiten, Strategische ambitie en Strategische thema’s van de organisatie vormt het uitgangspunt voor Performance Management. Vaak is een dergelijke beschrijving (‘strategisch A4tje’) al in grove contouren aanwezig in de organisatie. De specificatie en kwantificering van de strategische ambitie verdient daarom meestal de meeste aandacht: wat willen we in kwantitatieve grootheden, financieel/niet-financieel, de komende n-jaren uiteindelijk bereiken?

Stap 2 Inventarisatie Kritieke Succes Factoren en ontwerpen strategiekaart

Een strategiekaart is een diagram waarin staat:

de strategische ambitie van de organisatie (wat willen we met elkaar bereiken?)
de factoren die het meest bijdragen aan dit succes, de zogenaamde Kritieke Succes Factoren, met aan elk daaraan verbonden een strategische doelstelling (hoe gaan we onze strategische ambitie realiseren?)

De Kritieke Succes Factoren (KSF’n) en de daaraan verbonden strategische doelstellingen zijn verdeeld naar verschillende perspectieven van de strategiekaart. Hieronder is een voorbeeld van zo’n strategiekaart weergegeven.


Voorbeeld van een strategiekaart van een fictief ziekenhuis

Omdat tevens de onderlinge relaties worden weergegeven tussen de KSF’n, vertelt de strategiekaart als het ware ‘het verhaal van de strategie’. Een voorbeeld: als wij de kennis en ervaring van onze medewerkers verbeteren, zullen wij in onze interne processen meer ketengericht kunnen werken, hetgeen zich uitbetaalt naar onze patiënten in kwalitatief betere én klantgerichtere zorg.

Dit ‘verhaal van de strategie’ wordt expliciet gemaakt en vastgelegd in een gelijknamig document. De strategiekaart en het bijbehorende document waarin het verhaal staat, zijn bij uitstek geschikt om de strategie te communiceren naar de organisatie (‘Dit willen we bereiken en zo willen we het doen’). Daarnaast vormen de KSF’n een basis voor de bepaling van de Kern Prestatie Indicatoren (KPI’s); de thermometers van de organisatie waarmee de voortgang van strategische doelstellingen meetbaar kan worden gemaakt.

Stap 3 Opstellen KPI-tabel

‘Meten is weten’. Maar wát willen we weten? Als management willen we zien in hoeverre de voortgang naar onze strategische ambitie of een strategische doelstelling is behaald. De maatstaf voor dit succes wordt de Kern Prestatie Indicator (KPI) genoemd. Voor elke doelstelling worden één of meerdere KPI’s gedefinieerd. Het geheel van KPI’s wordt opgenomen in een KPI-tabel waarin de link met de bijbehorend KSF’n (en daarmee dus de strategiekaart) de onderliggende definities en de meetschalen zijn opgenomen. De KPI’s zijn de meters die terug zullen komen in het management dashboard van de organisatie. Op iedere KPI wordt een norm gezet, een te behalen resultaat: wat willen we in kwantitatieve grootheden, financieel/niet-financieel, de komende n-jaren uiteindelijk bereiken? Deze normen worden begroot in een meerjarenplan waarbij teruggerekend wordt vanaf de strategische horizon naar nu (zie ook de paragraaf: ‘De bijdrage van Management Informatievoorziening aan Performance Management’).

Stap 4 Prioritering van strategische initiatieven

Resumerend: de strategische ambitie en de strategiekaart geven het eindresultaat aan dat dient te worden bereikt en tonen de keuze voor de manier waarop. Dit maakt de strategie communiceerbaar. De KPI’s geven de normen en maken de voortgang op de strategische doelstellingen zichtbaar. Dit maakt de strategie meetbaar. Op zich is dit nog niet voldoende om succes te bereiken. Daarvoor moeten we de strategie ook bestuurbaar maken. Strategische doelstellingen worden namelijk alleen gerealiseerd als de organisatie daartoe gerichte inspanningen en verbeteringen levert.

Inspanningen en verbeteringen worden georganiseerd via (strategische) projecten en acties/initiatieven. Aan de andere kant zijn projecten, acties/initiatieven niet gratis; ze kosten tijd en geld, hetgeen schaarse goederen zijn binnen iedere organisatie. Derhalve is het vaststellen van de kritieke set van strategische initiatieven een keuzevraagstuk en een integraal onderdeel van de strategie. Het management (van strategisch tot operationeel niveau) moet een selectie maken van de meest kritieke acties/initiatieven die enerzijds noodzakelijk zijn voor strategisch succes en anderzijds gerealiseerd kunnen worden vanuit schaarse middelen.

Met behulp van een zogenaamde confrontatiematrix kan deze selectie worden gemaakt, beredeneerd vanuit zowel de te realiseren strategische doelstellingen (de KSF’n in de strategiekaart) als ook vanuit het verbeterpotentieel van het initiatief. In een confrontatiematrix worden acties/initiatieven afgezet tegen strategische doelstellingen. Het voordeel daarvan is tweeledig. Ten eerste wordt in één oogopslag duidelijk aan welke doelstelling een actie/initiatief bijdraagt. Mocht er geen enkele bijdrage bestaan, kan men zich afvragen waarom men een dergelijke actie/initiatief onderneemt. Ten tweede is direct zichtbaar welke strategische doelstellingen worden ondersteund door een actie/initiatief, en welke niet. In het laatste geval kan men zich afvragen of zo’n doelstelling reeds voldoende wordt ondersteund (bijvoorbeeld door een onderliggende doelstelling die als aanjager fungeert) of dat men wellicht ten behoeve daarvan een nieuw project dient te overwegen.

Afdelingsniveau

Het systeem voor Performance Management is nu ontworpen op organisatieniveau. De volgende stap is om te bepalen hoe de afdelingen bijdragen aan het succes van de organisatie. Met ‘afdelingen’ worden eenheden bedoeld waaruit de organisatie is opgebouwd; dit betreft zowel staf- als lijnafdelingen.

Elke afdeling beschikt doorgaans over een afdelingsplan waarin de bijdrage van de afdeling aan het succes van de organisatie kort en bondig is beschreven, als volgt:

doel van de afdeling (de bestaansreden: ‘het leveren van…’)
belangrijkste resultaatgebieden
functies in de afdeling

Voor iedere afdeling is in onderstaand diagram een beperkt aantal KSF’n geïdentificeerd waarop de betreffende afdeling middels zijn benoemde resultaatgebieden de grootste impact heeft.

Voorbeeld van de doorvertaling van organisatiestrategie naar een ICT-afdeling

Waar een resultaatgebied bijdraagt aan een KSF, of voor een cluster daarvan, wordt een afdelingsdoelstelling bepaald. Om de voortgang hierop te volgen, wordt per afdelingsdoelstelling één of meerdere KPI’s benoemd. Geplande of te ondernemen initiatieven op afdelingsniveau worden vervolgens afgezet tegen de afdelingsdoelstellingen.

Operationele jaardoelstellingen voor een afdeling zijn dan vervolgens een combinatie van:

(traditioneel) doorvertaalde ‘productie’doelstellingen vanuit organisatieniveau
specifieke verbeterdoelstellingen met grote impact op een of meerdere KSFn in de strategiekaart

Afdelingsdoelstellingen zijn hiermee volledig in lijn met de organisatiestrategie en zijn eveneens communiceerbaar, meetbaar en bestuurbaar gemaakt. De doelstellingen van de afdeling moeten nu nog worden vertaald naar individueel niveau. \

Individueel niveau

Realisatie van een ambitieuze groeistrategie stelt hoge eisen aan het personeelsbestand in termen van mensen die bereid en in staat zijn om excellente prestaties te leveren. Uiteraard speelt ‘werving en selectie’ hierbij een cruciale rol.

Als de mensen met de cruciaal geachte ambitie, energie, talenten en ervaring eenmaal in dienst zijn van de organisatie, moet aan drie noodzakelijke voorwaarden worden voldaan om ze in staat te stellen excellente prestaties te leveren.

Voorwaarden

HR-systemen

1.       Duidelijkheid over de functie

1.       Resultaatgericht functieprofiel

2.       Heldere competenties per rol

2.       Functiewaardering en beloning (arbeids­voorwaarden)

3.       Ontplooiingsmogelijkheden in de individuele prestaties en rol

3.       Individueel Performance Management

Ad 1. Resultaatgericht functieprofiel

Iedere zorginstelling heeft een (bewust ontworpen) structuur en functies zijn daarin een hoeksteen. Een resultaatgericht functieprofiel is (op één A4-tje) de basis voor duidelijkheid en begrip tussen de zorgmedewerker en manager over:

  • doel (bestaansreden, t.w. ‘het leveren van…’) van de functie
  • resultaatverwachtingen
  • kernactiviteiten
  • competenties

Merk op dat het gaat om ‘basic understanding’ op hoofdlijnen en niet om details. Zonder deze basisduidelijkheid over de functie zullen manager en zorgmedewerker op andere plaatsen – waar dat ongewenst is, bijvoorbeeld bij de jaarlijkse beoordeling – proberen deze duidelijkheid alsnog te bewerkstelligen.

Voor iedere zorgmedewerker wordt daarom een beperkt aantal afdelingsdoelstellingen geïdentificeerd waarop de betreffende zorgmedewerker middels zijn benoemde resultaatverwachtingen de grootste impact heeft.

Ad 2. Individueel Performance Management (IPMS)

Een proces van continue verbetering van de prestaties en competenties van individuele medewerkers is de belangrijkste motor achter de succesvolle realisatie van de strategie van de organisatie. Voor de medewerkers is het een noodzakelijke voorwaarde om voldoende uitdaging en voldoening te blijven vinden in het werken bij de organisatie. Als verwachtingen onduidelijk of onvoldoende uitdagend zijn en als goede prestaties weinig of geen verschil maken, zullen de beste mensen als eerste gefrustreerd raken en vertrekken. In de zorg is dit een vaak voorkomend verschijnsel.

‘Groei en verbetering’ zijn per definitie verandering. Het is vooral deze continue verandering die niet alleen op ondernemingsniveau, maar ook op individueel niveau gericht gemanaged moet worden, onverbrekelijk gekoppeld aan het ‘strategisch verhaal’ op ondernemingsniveau.

Voor die besturing is een systeem nodig en dat is precies wat een individueel performance managementsysteem (werktitel ‘IPMS’) is:

Een systeem voor het tot stand brengen van gedeeld begrip over welke resultaten bereikt moeten worden en een aanpak voor het managen en ontwikkelen van mensen die de kans vergroot dat die resultaten ook daadwerkelijk bereikt zullen worden.

Individueel performance management is geen eenmalig jaarlijks ‘beoordelings’ritueel, maar een continu proces met een cyclus van een jaar, dat vanuit het perspectief van de medewerker als volgt kan worden weergegeven:

De bijdrage van de managementinformatievoorziening aan performance management

Het ontwerp van performance management, hetgeen zoals hiervoor beschreven wordt uitgevoerd voor de drie verschillende nivea’s in de organisatie, vormt slechts een eerste stap in het operationaliseren daarvan. Een aantal vervolgfasen is veelal nodig om het gedachtegoed van Performance Management operationeel te krijgen op de werkvloer, daar waar strategie uiteindelijk succesvol moet worden gemaakt. Wij gaan hier in op de bijdrage van de managementinformatievoorziening.

In de ontwerpfase zijn de strategische doelstellingen van de organisatie helder geformuleerd en zijn prestatie indicatoren benoemd om te meten of de doelstellingen worden bereikt. Het implementeren van performance management betekent dat:

  • in kwantitatieve termen doelen (normwaarden) worden gesteld voor de prestatie indicatoren (planningfunctie), dit kan reeds tijdens de ontwerpfase geschieden
  • regelmatig realisatiecijfers beschikbaar komen om te zien of de normwaarden worden gehaald. Door analyse van de afwijkingen van de norm en hernieuwde besluitvorming komt men weer tot gerichte sturing (controlfunctie)

De planningfunctie wordt vormgegeven door het maken van een meerjarenplan, waarin vanuit de over n-jaren te bereiken strategische ambitie wordt teruggeredeneerd naar de wenselijke normwaarden van prestatie indicatoren op verschillende tijdstippen tot het heden. Vervolgens wordt de jaarlijkse budgetteringscyclus afgestemd op dit meerjarenplan, om alle organisatieonderdelen in lijn met de strategie te laten handelen.

De controlfunctie inhoud geven, betekent het ontwikkelen van management dashboards en management rapportages die op regelmatige basis inzicht bieden in de werkelijke waarden van de prestatie indicatoren ten opzichte van de normwaarden. Voor het ontsluiten van deze informatie wordt doorgaans een Management Informatie Architectuur ingericht, zoals in figuur 1 afgebeeld.


Toelichting op de management informatie architectuur

Enkele kenmerken van gegevens in bestaande bronsystemen van organisaties zijn dat het zeer gedetailleerd is (bijvoorbeeld op patiëntniveau) en over één functioneel onderwerp gaat (bijvoorbeeld debiteurenadministratie). Daarom is informatie uit deze systemen zonder verdere bewerking vaak ongeschikt voor het besturen van de organisatie. Managers hebben veelal behoefte aan geaggregeerde en gecombineerde informatie. Voor Performance Management geldt hetzelfde: de prestatie indicatoren omvatten tezamen vele verschillende bronsystemen en zijn alleen interessant op geaggregeerd niveau (bijvoorbeeld per maand).

In een managementinformatiedatabase (MI-database), vaak een datawarehouse, worden gegevens uit verschillende systemen op een geaggregeerd niveau en volgens eenduidige definities opgeslagen. Hiermee wordt bereikt dat gegevens uit verschillende systemen te combineren zijn en het juiste aggregatieniveau hebben. Deze ‘tussenlaag’ zorgt bovendien dat mensen hun informatie altijd kunnen opvragen zonder hiermee operationele systemen te belasten. Een MI-database wordt normaal gesproken wekelijks of maandelijks gedurende het weekend of ‘s nachts gevuld. Daarnaast worden voor performance management in de MI-database de normwaarden voor prestatie indicatoren (KPI’s) opgeslagen, zodat die in de rapportages kunnen worden afgezet tegen de werkelijke waarden.

De MI-database vormt de basis voor het managementdashboard en de managementrapportages. Het managementdashboard toont in één rapportage alle prestatie indicatoren met een gekleurd stoplicht ernaast (rood, geel of groen). De kleur geeft aan in hoeverre de waarde van de indicator voldoet aan de norm. Een voorbeeld van een managementdashboard is hieronder afgebeeld.

Voorbeeld van een managementdashboard

Managementrapportages geven diepgaander informatie over de onderliggende oorzaken van bijvoorbeeld een tegenvallende indicator en bieden dus meer analysemogelijkheden. Daarmee zijn deze rapportages ook meer geschikt voor lijnmanagement en stafmedewerkers (die het management ondersteunen).

De inspanningen, die nodig zijn om een dergelijke managementinformatie architectuur in te richten, hangen sterk af van de bestaande systemen (hardware, software) en de eenduidigheid van definities die binnen de organisatie worden gehanteerd.

Hein Heuvelmans is managementconsultant en oprichter van Mercator Management Advies. Hein is ruim zeventien jaar actief als managementconsultant, manager en docent op het gebied van besturingsvraagstukken. Mercator Management Advies helpt managers met de implementatie van Strategiegedreven Performance Management op alle niveaus in de organisatie, op maat toegesneden Coaching&Training, diverse Top en Master Class-programma’s en bijzondere netwerken: Genietschappen. Daarnaast geeft Hein lezingen en workshops over resultaatgericht(er) sturen en de vitaliteit van managers en organisaties. Voor meer informatie: www.mercatorma.nl